【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
　　員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對(duì)管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被”。挖”。走的!
　　員工持股計(jì)劃：知本主義
　　華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無(wú)所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來(lái)，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過(guò)知識(shí)獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是”。知本主義”。的涵義。
　　2020年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)摹Ｆ渲泄善笔钱?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也是很樂(lè)意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，”。知本”。能夠轉(zhuǎn)化為”。資本”。
　　績(jī)效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)
　　高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績(jī)效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：”。決不讓雷鋒吃虧”。
　　華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。
　　另一個(gè)信念則是：”。通過(guò)5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來(lái)就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國(guó)建國(guó)建國(guó)說(shuō)：”。要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼”。吃掉”。的個(gè)體!”。
　　在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：
　　amp。gt。amp。gt。 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。
　　amp。gt。amp。gt。 金無(wú)足赤，人無(wú)完人。優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
　　amp。gt。amp。gt。 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。
　　amp。gt。amp。gt。 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。
　　amp。gt。amp。gt。 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。
　　員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗。工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
　　考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。
　　員工職業(yè)化能力助推器。任職資格管理部
　　1998年，任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書(shū)問(wèn)題。1998年，意識(shí)到員工的職業(yè)化能力問(wèn)題的，首先是秘書(shū)職位。華為的秘書(shū)基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開(kāi)始進(jìn)華為往往圖工資高，說(shuō)自己什么都能做，便做了秘書(shū)。幾個(gè)月后，覺(jué)得秘書(shū)好像就是打雜，便不想做了。但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒(méi)有提高。后來(lái)人力資源部便開(kāi)始探索秘書(shū)的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過(guò)程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理、各個(gè)部門(mén)的流程的連接。比如開(kāi)會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化
　　水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書(shū)們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來(lái)，華為的秘書(shū)一個(gè)頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個(gè)人來(lái)做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。
　　秘書(shū)問(wèn)題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開(kāi)始制訂其他人員的任職資格體系。全國(guó)各地選出了20名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷(xiāo)售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)鯓影菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)正式成立了任職資格管理部。
　　為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
　　華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無(wú)效問(wèn)題，往往是由于缺少任職資格體系，無(wú)法得知”?，F(xiàn)有”。和”。應(yīng)有”。的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。
　　到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。
　　這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開(kāi)。
　　人與崗位的匹配。招聘調(diào)配部
　　大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)。似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是”。集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”。的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過(guò)程非常嚴(yán)謹(jǐn)。
　　華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了”。面試資格人”。管理制度，對(duì)所有的面