戰(zhàn)略薪酬管理講義課件(編輯修改稿)
2025-03-11 12:36 本頁面
【文章內容簡介】 ?彈性 /寬泛性的工作描述 偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人 創(chuàng)新者 提高產品復雜性，縮短產品生命周期 經營策略 成本領袖的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) ?一流的操作水平 ?追求成本有效性的問題解決方式 ? 重點放在與競爭對手的成本比較上 ? 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 ? 強調生產率 ? 強調制度的控制性以及具體化的 職位描述 ? 用較低的成本做較多的事情 成本領袖 以效率為中心 經營策略 以客戶為中心者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) ?緊緊靠近客戶 ?為客戶提供解決問題的辦法 ?加快營銷速度 ? 以顧客滿意為獎勵的基礎 ? 由員工接觸到的顧客進行 績效 或技能評價 ? 取悅顧客，超越他們的期望 經營策略 以客戶為中心 提高客戶的期望 案例：海信的薪酬戰(zhàn)略 ? 海信董事長周厚健認為，“在海信的產品領域中，現(xiàn)在不是渠道的問題，主要是產品問題，當量增長到一定的程度，將對企業(yè)有很大的影響。所以，海信現(xiàn)在是技術戰(zhàn)略，商品輸出后面是技術戰(zhàn)略，商品和技術同時輸出?！?技術戰(zhàn)略的背后是薪酬戰(zhàn)略 。 ? 實行產品領先型戰(zhàn)略的海信， 2023年研發(fā)出了中國首個電視芯片。 海信執(zhí)行的是創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略 。海信技術人員是單獨通道，可以上升到比其他管理人員高得多的數(shù)額，最高可以達到副總裁的收入水平。為了使海信的芯片產業(yè)化，海信新成立海信信芯科技有限公司，公司成立之初，就在機制、體制上，包括薪酬水平和國內芯片設計公司接軌。 案例：百度的成功 ?2023年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，處于 創(chuàng)業(yè)階段 ，就是 采用選擇授予期權、股權或影子股權的方式，來降低薪酬的現(xiàn)金支付水平的成功者。 ?從創(chuàng)業(yè)吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創(chuàng)業(yè)骨干以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當初在某公司任副總裁，年薪 60萬，到了百度之后，薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股票價值已達 2億元，最高時則達到過 4億元。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的這種薪酬戰(zhàn)略，不僅使百度度過了現(xiàn)金短缺的過渡期，得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創(chuàng)業(yè)伙伴獲得了很好的長期回報。 案例：聯(lián)想集團的薪酬福利體系的改革 ? 第一階段：低工資、低福利階段（ 1984——1989年）。這個階段的特點是公司建立的初創(chuàng)階段，員工整體收入處于較低水平，基本沿用的是國家事業(yè)單位的結構工資制，為公司將來的發(fā)展提供了原始的積累。 ? 第二階段：低工資、中福利階段（ 1990——1992年）。這個階段的特點是公司發(fā)展的積累階段，公司更多地為員工考慮各項福利（午餐補助、節(jié)假日補貼、勞保補貼等），而工資水平較低。依舊沿用結構工資制，積累的資金為公司業(yè)務的發(fā)展奠定的物質基礎。 ? 第三階段：提高工資、降低福利階段（ 1993——1998年）。這個階段的特點是公司高速發(fā)展階段。公司相對提高工資收入，降低福利收入，取消原來的各種福利補貼，提高工資收入水平，目的是大量引進和留住人才，開拓市場、發(fā)展業(yè)務、在這個階段公司員工人數(shù)由原來的幾百人迅速擴充至幾千人。 ? 第四階段： 1999年以后，這個階段的特點是公司的發(fā)展的騰飛階段，建立更加科學、系統(tǒng)的工資福利體系階段。公司在這個階段更加注重工資標準的社會競爭力，同時按照社會水平提高員工的福利待遇。 聯(lián)想集團的激勵導向為： ——將員工的個人發(fā)展融于公司的發(fā)展之中。 企業(yè)的薪酬方案策略與組織生命周期的關系 時間 收益或市場份額 組織生命周期 基本工資 獎金 福利 開創(chuàng) 成長 成熟 穩(wěn)定 消退 再次創(chuàng) 新 低 高 低 高 低 高 低 高 高 無 高 有競爭力 高 低 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 薪 酬 組 合 可口可樂公司的薪酬戰(zhàn)略 ? 初創(chuàng)期 ?強調外部競爭性的高新政策，同時強調內部均衡，管理人員與工人的工資差距較小。 ?薪酬結構由基本工
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1