【文章內容簡介】 它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一特定目標。 這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過為更廣闊范圍對象服務的競爭對手。結果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標新立異，或者在為這一對象服務中實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程可以看作是產(chǎn)品 (或服務 )價值的形成過程。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購買原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同的價值鏈。 價值鏈分析 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和輔助活動兩大類。主體活動是生產(chǎn)經(jīng)營的實質性活動，一般分成供應、生產(chǎn)、儲運、營銷和服務五種活動。 企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必要構造具有自身特色的價值鏈，使價值鏈中的每項子活動或者具有使產(chǎn)品高度差異化的潛力，或者為降低成本做出貢獻，同時把可以充分說明企業(yè)競爭實力或弱點的子活動單獨列出來，揚長避短。 對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值鏈是指從原材料到產(chǎn)成品的價值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最終用戶的角度來說，他們把從基礎原材料到最終產(chǎn)品看作一個完整的價值鏈體系，而每一個參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個價值鏈體系中的一個環(huán)節(jié)。 沒有一個企業(yè)能夠跨越整個價值鏈體系 (如圖 13— 4所示 )。因此，價值鏈分析不同于增值分析。 增值分析開始于購買原材料，結束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內部的價值增值上，并認為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。這種分析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利機會的過程中，只關注企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營，而導致以下弊?。? ? 增值分析起點太晚。 ? 增值分析結束太早。 價值鏈分析著重關注企業(yè)提供的產(chǎn)品怎樣才能更好地進入顧客的價值鏈，形成顧客的產(chǎn)品價值鏈的一個有效組成部分。 目的在于找出能夠創(chuàng)造價值的一系列作業(yè)之間的關系，進行優(yōu)化組合，最終降低成本，提高產(chǎn)品差異。 它不僅包括企業(yè)內部作業(yè)之間的關系，還包括企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供應商、企業(yè)與顧客之間的關系，力圖從整個價值鏈的組成中找出降低成本，提高差異的方法。 在下面造紙廠的價值鏈分析中，可以看出企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢，需要理解整個價值增值系統(tǒng)，而不只是自身價值鏈的構造。供應商和顧客、供應商的供應商、顧客的顧客都要創(chuàng)造自己的利潤，這一點對于企業(yè)尋找自身產(chǎn)品低成本或高差異的定位是至關重要的，因為最終用戶將支付整個價值鏈中創(chuàng)造的所有利潤。 圖 13— 5中間豎列表明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個價值鏈的組成。我們可以量化其中每一個步驟所產(chǎn)生的成本、收益，和資產(chǎn)周轉情況。圖中的 A， B， C， D， E， F， G是假設的七個競爭對手，它們分別構造自己的價值鏈。 A的生產(chǎn)過程幾乎覆蓋了整個價值鏈。如果 A在各個生產(chǎn)步驟之間的產(chǎn)品轉移價格與外部競爭市場上的價格一致的話，那么 A可以計算各個生產(chǎn)步驟的資產(chǎn)收益率，從中可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品從外部市場購買比自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟 (自制或外購的戰(zhàn)略選擇 )。 比如大多數(shù)公司愿意直接購買原木，并使用獨立的伐木工替它們伐木，運送到加工廠，因為這樣比公司自己植樹、伐木更經(jīng)濟。 A為了優(yōu)化價值鏈，提高資產(chǎn)收益率，可以把自身的價值鏈縮短至從 “ 紙漿制造 — 最終用戶 ” 。 除了可以像 A一樣縮短價值鏈以外，企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要，沿價值鏈向前或向后進行整合。比如B可以將價值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。 如圖13— 5所示， C， D， E， F， G同樣可以根據(jù)需要，形成獨具特色的價值鏈。 從圖 13— 5中可以看出，每個企業(yè)既是上一生產(chǎn)步驟的顧客、當前生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)者，又是下一生產(chǎn)步驟的供應商。計算每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn)收益率可以更好地了解各個環(huán)節(jié)供應商和顧客之間討價還價的相對力量。如在 “ 紙張制造 ” 環(huán)節(jié)， D是生產(chǎn)者，而 A、 C、G的價值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產(chǎn)，因此在這一環(huán)節(jié)， A、 C、 D、 G是競爭者。同時， A、 C和 B是 “ 紙漿制造 ” 的生產(chǎn)者，必然是 “ 紙張制造 ” 環(huán)節(jié)的供應商。 如果 A、 C 計算一下自身在 “ 紙漿制造 ” 和 “ 紙張制造 ” 的資產(chǎn)收益率，就能夠確定向 “ 紙張制造 ”環(huán)節(jié)中的 D、 G提供原材料的價格變動空間。這種做法能幫助企業(yè)在價格談判中，占據(jù)主動地位，最終達到降低成本或擴大差異的目的。 成本動因是導致成本結構發(fā)生變化的重要因素。例如因生產(chǎn)規(guī)模變動引起的成本結構改變；因生產(chǎn)或經(jīng)營過程復雜程度的增加，使得某些成本動因可能引起其他作業(yè)成本的變動等。 成本動因分析 在傳統(tǒng)管理會計中，單位成本的變動主要歸因于單一的成本動因 ——產(chǎn)量的變化，并以此為基礎引申出固定成本、變動成本的成本性態(tài)分析、變動成本法、本 —量 —利分析、盈虧分界點分析、彈性預算、邊際貢獻等一系列概念和分析方法。 隨著近年來會計界對成本動因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的成本性態(tài)不僅與產(chǎn)量變動有關，還與其他成本動因緊密相關。 在成本動因分析中，產(chǎn)量變動不是惟一有效的解釋成本性態(tài)的原因，而應該從企業(yè)競爭優(yōu)勢 —— 經(jīng)濟結構的選擇和執(zhí)行方式來說明成本的組成。對不同企業(yè)的不同戰(zhàn)略，不是所有的結構性成本動因都同等重要，而是有所偏重。在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都有各自獨特的成本動因，因此，成本動因分析與價值鏈分析是緊密聯(lián)系在一起的。 競爭者在價值鏈的同一環(huán)節(jié)保持自己特有的成本動因，可以創(chuàng)造出各種競爭優(yōu)勢。如圖 13— 5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)， D面臨著競爭對手 A、 C、 G的挑戰(zhàn)。但處于該步驟的 A、 C、 G由于具有較長的價值鏈跨度，與 D形成了不同的競爭優(yōu)勢。如果 “范圍 ”( 縱向整合 )小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結構性成本動因的話，那么 A明顯地具有競爭優(yōu)勢，而 D則處于劣勢。 案例分析 案例一 背景資料 馬倫機械公司是一家從事金屬加工工作的公司 ,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機械公司購買 8 400個鉆頭。 該公司現(xiàn)有 4臺大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭（約占其生產(chǎn)能力的 80%），每個鉆頭都要順次經(jīng)過這 4臺車床的加工才能完成，每年可以生產(chǎn) 8 400個鉆頭。 2023年初，馬倫機械公司考慮進行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺人工車床。 每臺人工車床需要一個熟練工人進行操作，而用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺車床，則只需要一個熟練的計算機控制員進行操作。 每周工作 5天，每天兩班倒。 情況 現(xiàn)有的 4臺人工車床的有效使用年限為 15年，已經(jīng)使用了 3年，原始成本總共590 000元，預計殘值為共計 20 000元，已提折舊 114 000元。 當初在購置這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 在扣除拆運成本之后，這 4臺車床現(xiàn)在的最好售價估計為 240 000元。車床清理損失的 46%可以作為納稅扣除項目。 操作人工車床的直接人工工資率是每小時 10元 ，但是車床的更新不會改變直接人工的工資率。 自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。 新車床每年還將減少 20 000元的維護費支出，其買價（ 680 000元）的 10%可以作為納稅扣除項目。 該公司的財務數(shù)據(jù)見表 表 2所示，這些數(shù)據(jù)在可預期的將來不會有重大變化。 項 目 金 額 銷售收入 銷售成本 銷售和管理費用 稅前利潤 所得稅 5 364 213 3 494 941 643 706 1 225 566 602 851 凈利潤 622 715 表 1 2023年簡略損益表 單位：元 資 產(chǎn) 金 額 負債與所有者權益 金 額 現(xiàn)金 應付賬款 存貨 固定資產(chǎn) 532 122 662 107 1 858 120 4 389 701 流動負債 長期應付債券(10%) 實收資本 保留盈余 930 327 500 000 1 000 000 5 011 723 合 計 7 442 050 合 計 7 442 050 表 2 簡化資產(chǎn)負債表 單位：元 2023年 12月 31日 注：馬倫公司的存貨周轉率為年 ，而國際同業(yè)水平為年 15次。 馬倫公司使用內部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換 4臺人工車床進行決策 ， 并明確以下幾點： 決策的相關時間期限為12年 。 以占地面積為分配依據(jù)的間接費用與決策無關 。 折舊額為納稅可扣除項目 。 清理舊車床的凈現(xiàn)金流入用于購買新車床 。 舊車床的清理損失為納稅可抵扣項目 。 根椐上述資料 ， 通過計算可以確定購買新車床的現(xiàn)金流量 （ 見下表 ） 。 買價 680 000 減：清理舊車床現(xiàn)金流入 (240 000) 賬面余額 (590 000114 000) 476 000 售價 240 000 清理損失 236 000 清理損失 46%抵稅 46% (108 600) 投資額 10%抵稅 (68 000) 凈買價 263 400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約 124 800 占用面積節(jié)約 (無關成本 ) 0 維護費節(jié)約 20 000 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 折舊額增加量 (13 000) ** 應稅利潤增量 131 800 減：所得稅增量 46% (60 600) 考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量 84 200 **人工車床年折舊額＝ (590 00020 000)/15 ＝ 38 000(元 ) 新車床年折舊額＝ (680 00068 000)/12 ＝ 51 000(元 ) 折舊差額＝ 51 00038 000 ＝ 13 000(元 ) 小結：第 0年 (2023年初 )現(xiàn)金流