【正文】 的成本管理系統(tǒng)也不同； 成本動因分析就是要幫助企業(yè)選擇有利于年自身的成本動因作為成本競爭的突破口，以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的成本問題。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。 不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會使管理人員錯誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。 戰(zhàn)略管理會計對投資方案的評價除了使用傳統(tǒng)管理會計中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價值鏈分析、成本動因分析、競爭優(yōu)勢分析等。 投資決策 這種方法主要考慮的是財務(wù)效益，把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。 協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略管理會計的首要任務(wù)，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標(biāo)。 作業(yè)成本法的基本思路是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成。 在不同的階段，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的收入和成本具有不同的配比結(jié)果，應(yīng)采取不同的競爭策略。 SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機(jī)會和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強(qiáng)勢和弱勢進(jìn)行對比，得出四種組合方式，分別以四個區(qū)域表示，如下圖所示。 SWOT分析法 SWOT是英文 Strength（強(qiáng)勢）、Weakness（弱勢）、 Opportunity（機(jī)會）、 Threat（威脅）的首寫字母，即首先確認(rèn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的強(qiáng)勢與弱勢、機(jī)會與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。 （ 3）生產(chǎn)經(jīng)營活動，即從原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大價值活動，而每一價值活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點進(jìn)一步分解為若干子價值活動?；韭毮芑顒邮峭ㄟ^整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈而不是單個價值活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的。 對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的研究 能保證戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機(jī)結(jié)合 企業(yè)內(nèi)部價值活動是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上有明確界限的各項活動，是創(chuàng)造對顧客有價值產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 企業(yè) 1 企業(yè) 5 企業(yè) 4 企業(yè) 3 企業(yè) 2 企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種方式： 低成本和差別化。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。但并非所有的價值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機(jī)會，一個企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時通過自身戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。 對縱向價值鏈的研究 能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場定位 企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購活動等多個接觸點實現(xiàn)，與顧客價值鏈之間的聯(lián)系則通過銷售和服務(wù)活動等多個接觸點實現(xiàn)。 波特的 “ 價值鏈 ” 思想。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)略實施的計劃體系或?qū)嵤┐胧?；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。 戰(zhàn)略實施 然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效率。 外部環(huán)境 分析 內(nèi)部環(huán)境 分析 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施 戰(zhàn)略評價 與控制 戰(zhàn)略管理的過程 為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。 1973年的石油危機(jī) ， 一夜之間把企業(yè)帶到了動蕩的環(huán)境中 ， 人們意識到外部環(huán)境完全準(zhǔn)確的預(yù)測幾乎是不可能的， 企業(yè)的計劃必須以外部環(huán)境的變化為基礎(chǔ) ， 必須更加留心市場變化的動態(tài) ，更加密切關(guān)注競爭對手 。 ? 了解傳統(tǒng)管理會計的局限及戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題。 ? 結(jié)合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策的修正，并掌握結(jié)合競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析等定性分析進(jìn)行正確決策的思路和方法。 企業(yè)的管理者認(rèn)識到必須以外部環(huán)境為基礎(chǔ)考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時認(rèn)識到戰(zhàn)略比預(yù)測更重要。 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是要在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住機(jī)會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。 對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時地進(jìn)行評價。 戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè) “ 戰(zhàn)略管理 ” 服務(wù)的會計。 在 “ 價值鏈 ” 的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為若干與實現(xiàn)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 由此將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視為一個相互聯(lián)系和相互作用的整體。 最終用戶 最初原料 提供者 盈利能力減弱 盈利能力增強(qiáng) 干擾 市場壟斷 技術(shù)壟斷 縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括： （ 1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。 對橫向價值鏈的研究 能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競爭定位 某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個社會空間上必然存在一系列互相平行的縱向價值鏈，所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系（即橫向價值鏈）。 雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)及提供中的成本問題，但主要研究有關(guān)差別化戰(zhàn)略的問題。這些相互聯(lián)系的價值活動往往被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)計的一系列 “作業(yè) ”的集合體，并形成一個有機(jī)關(guān)聯(lián)的 “作業(yè)鏈 ”。 （ 2）人力資源管理活動，包括各類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬和激勵等諸多方面的活動。 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 作業(yè) 5 企業(yè) 2 企業(yè) 1 企業(yè) 企業(yè) 4 企業(yè) 6 企業(yè) 5 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。其理論基礎(chǔ)是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢和環(huán)境機(jī)會，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。 關(guān)鍵 強(qiáng)勢 大量 機(jī)會 關(guān)鍵 弱勢 發(fā)展 戰(zhàn)略 （ 1） 防衛(wèi) 戰(zhàn)略 （ 3） （ 2） 分散 戰(zhàn)略 （ 4） 退出 戰(zhàn)略 大量 威脅 SWOT分析法 上圖中區(qū)域（ 1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機(jī)會和優(yōu)勢，應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略； 區(qū)域（ 2）的業(yè)務(wù)以主要強(qiáng)勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強(qiáng)勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機(jī)會，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙； 區(qū)域 （ 3） 的業(yè)務(wù)具有較大的市場機(jī)會 ， 同時內(nèi)部弱勢也較明顯 ， 這時企業(yè)應(yīng)有效地利用市場機(jī)會 ， 并努力減少內(nèi)部弱勢； 區(qū)域 （ 4） 是最不理想的情形 ， 企業(yè)應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場 ， 或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 。 如在投放期，應(yīng)關(guān)注消費者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和完善；在成長期，以提高市場占有率為目標(biāo)，擠垮競爭對手；在成熟期，應(yīng)以獲取利潤和保持市場占有率為目標(biāo)；在衰退期，應(yīng)逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，甚至犧牲部分市場份額。其目的主要在于消除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率和效益。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次。 但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，不能僅僅考慮財務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財務(wù)效益。 傳統(tǒng)管理會計采用“ 經(jīng)濟(jì)訂貨量 ” 對存貨進(jìn)行控制。這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。 在生產(chǎn)管理上，實行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使儲存成本大大下降等。 企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量三個方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。 產(chǎn)品技術(shù)的成熟性。人力資源既是重要的產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。 戰(zhàn)略性 績效評價 管理會計的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時、有用的管理決策信息，因此，使用財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的依據(jù)，不僅時效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。 可以 ， 傳統(tǒng)管理會計績效評價指標(biāo)通常只看 “ 結(jié)果 ” 而不重視 “ 過程 ” 。 戰(zhàn)略管理會計 對傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正 在戰(zhàn)略管理會計中，除了用凈現(xiàn)值法進(jìn)行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為正的前提下進(jìn)行競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析等定性分析。 競爭優(yōu)勢分析 新進(jìn)入者的威脅 一個行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應(yīng)。 供應(yīng)商討價還價的能力 供應(yīng)商可以通過提價或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤。 現(xiàn)存企業(yè)的競爭 在任何行業(yè)中，各個企業(yè)是互相影響的。 低成本戰(zhàn)略 追求成本 的絕對降低 采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。 高差異戰(zhàn)略 追求全行業(yè)內(nèi) 的獨特性 這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個或幾個方面創(chuàng)造獨特性，即通過標(biāo)新立異吸引顧客，形成相對優(yōu)勢。 集中型戰(zhàn)略 為某一特定的 目標(biāo)服務(wù) 集中型戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場 , 集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一特定目標(biāo)。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購買原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同的價值鏈。 對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系疆a(chǎn)成品的價值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。 增值分析開始于購買原材料，結(jié)束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內(nèi)部的價值增值上，并認(rèn)為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。 目的在于找出能夠創(chuàng)造價值的一系列作業(yè)之間的關(guān)系，進(jìn)行優(yōu)化組合，最終降低成本，提高產(chǎn)品差異。 圖 13— 5中間豎列表明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個價值鏈的組成。如果 A在各個生產(chǎn)步驟之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格與外部競爭市場上的價格一致的話，那么 A可以計算各個生產(chǎn)步驟的資產(chǎn)收益率，從中可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品從外部市場購買比自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì) (自制或外購的戰(zhàn)略選擇 )。比如B可以將價值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。如在 “ 紙張制造 ” 環(huán)節(jié)， D是生產(chǎn)者，而 A、 C、G的價值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產(chǎn)，因此在這一環(huán)節(jié)， A、 C、 D、 G是競爭者。 成本動因是導(dǎo)