【正文】 他注意到戴爾公司已經(jīng)密切地參與到波音公司的計算機(jī)需求計劃和網(wǎng)絡(luò)計劃之中。為了減少顧客的成本，戴爾公司在組裝計算機(jī)時就為每臺計算機(jī)安裝這種專業(yè)軟件，其安裝費(fèi)用只有 15美元一 20美元。 索尼公司為戴爾公司的計算機(jī)提供顯示屏。對市場而言，價值鏈上的所有組織就像是一個整體。 (即 20世紀(jì) 90年代 )采取的優(yōu)勢戰(zhàn)略在目前情況下是否仍然適用 ?不同優(yōu)勢戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系 ? 案例題 （二） 戴爾公司利用技術(shù)和信息將計算機(jī)價值鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和顧客的流程垂直地聯(lián)合起來。邯鋼建立定期考核制度，實行嚴(yán)格的獎懲辦法，做到獎罰分明，進(jìn)而優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。 (4)落實成本崗位責(zé)任制，提高企業(yè)的凝聚力。(1)在項目投資規(guī)模上，圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來選項，并根據(jù)量力而行和 “先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實用 ”的原則進(jìn)行控制，對不能控制進(jìn)度和投資的項目堅決不上馬。 ，只有知己知彼，才能在竟?fàn)幹蝎@勝。企業(yè)陷入困境。它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈的構(gòu)造 (供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷、售后服務(wù)及企業(yè)輔助活動所應(yīng)創(chuàng)造的價值 )，更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在整個價值鏈中的跨度是否充分發(fā)揮了自身的競爭優(yōu)勢，是否需要進(jìn)行縱向整合或者適當(dāng)縮短價值鏈，與供應(yīng)商和顧客之間的價值流動是否暢通。 分析顧客需求 分析競爭對手的產(chǎn)品 確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價格 確定競爭對手的 優(yōu)勢 輔助活動 供應(yīng) 、 生產(chǎn) 、 儲運(yùn) 、 營銷 、 服務(wù) 細(xì)化為各種作業(yè) 確定相關(guān)的成本動因 在生產(chǎn)出使顧客滿意的產(chǎn)品同時達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)利潤 降低成本或提高性能 （ 消除浪費(fèi) 、 全面質(zhì)量管理等） 重新設(shè)計價值鏈 放棄 投資 市場競爭 分 析 價值鏈分析 成本動因 分 析 能 否 在進(jìn)行長期投資項目分析時，首先應(yīng)該把注意力集中在市場上，對顧客需求和競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行評價。 在本例中 ， 政府出于環(huán)境污染的考慮會鼓勵企業(yè)的縱向整合行為 。 5） 轉(zhuǎn)換成本 這是一個顧客更換其供應(yīng)源時所要支付的一次性成本。這種壁壘在計算機(jī)，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就達(dá)到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會形成成本劣勢。同時由于處于價值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的。 由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以 3%的比例下降，再結(jié)合上述分析可以看出：轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給諾斯公司帶來不利的影響。 3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系 對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。 下面是諾斯公司退出壁壘的主要來源 ： 1） 專用性資產(chǎn) 如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn) ， 從而專用性高 ， 則其清算價值就會相應(yīng)降低 。 在有利可圖的情況下 ， 單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的 。 確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況 （ 1） 有關(guān)投資情況 生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本 單位：美元 紙張加工車間 2800 鍍鏌車間 190 紙箱初步加工車間 830 普通加工商 5400 品牌加工商 2890* 商店 1800 *由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所以每噸所需投資較少 （ 2）有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算 出售給普通加工商部分 出售給品牌加工商部分 利潤 資產(chǎn) 資 產(chǎn) 回報率 利潤 資產(chǎn) 資 產(chǎn) 回報率 紙 張 加工車間 59 2800 2% 59 2800 2% 鍍膜車間 28 190 15% 28 190 15% 紙箱初步 加工車間 268 830 32% 124 830 15% 加工商 1296 5400 24% 3456 2890 120% 商店 1728 1800 96% 6768 1800 376% 合計 3379 11020 31% 10435 8510 123% （資產(chǎn)以重置成本計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用） （ 3） 有關(guān)利潤共享情況的測試 出售給普通加 工商部分 出售給品牌加工商部分 紙張加工車間 59 59 鍍膜車間 28 28 紙箱初步加工車間 268 124 諾斯公司小計 355 211 加工商 1296 3456 商店 1728 6768 合計 3379 10435 諾斯公司利潤共享比例 % % （ 4）從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況 出售給普通加工商部分 出售給品牌加工商部分 利潤 利潤共享比例 資產(chǎn)回報率 利潤 利潤共享比例 資產(chǎn)回報率 紙 張 加工車間 59 3% 2% 59 % 2% 鍍膜車間 28 1% 15% 28 % 15% 紙箱初步 加工車間 268 7% 32% 124 % 15% 加工商 1296 40% 24% 3456 33% 120% 商店 1728 49% 96% 6768 65% 376% 合計 3379 100% 31% 10435 100% 123% 通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的 2%。 紙張加工 紙箱初步加工 紙箱進(jìn)一步加工 銷售 最終用戶 確定可供選擇的方案 這里主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問題。 在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。 查表可知IRR＝＋ 32%。 根椐上述資料 ， 通過計算可以確定購買新車床的現(xiàn)金流量 （ 見下表 ） 。 以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無關(guān) 。 新車床每年還將減少 20 000元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價（ 680 000元）的 10%可以作為納稅扣除項目。 在扣除拆運(yùn)成本之后，這 4臺車床現(xiàn)在的最好售價估計為 240 000元。 每臺人工車床需要一個熟練工人進(jìn)行操作，而用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺車床，則只需要一個熟練的計算機(jī)控制員進(jìn)行操作。 案例分析 案例一 背景資料 馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司 ,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產(chǎn)品之一。 競爭者在價值鏈的同一環(huán)節(jié)保持自己特有的成本動因，可以創(chuàng)造出各種競爭優(yōu)勢。 隨著近年來會計界對成本動因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的成本性態(tài)不僅與產(chǎn)量變動有關(guān)，還與其他成本動因緊密相關(guān)。這種做法能幫助企業(yè)在價格談判中，占據(jù)主動地位，最終達(dá)到降低成本或擴(kuò)大差異的目的。計算每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn)收益率可以更好地了解各個環(huán)節(jié)供應(yīng)商和顧客之間討價還價的相對力量。 除了可以像 A一樣縮短價值鏈以外，企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要，沿價值鏈向前或向后進(jìn)行整合。 A的生產(chǎn)過程幾乎覆蓋了整個價值鏈。供應(yīng)商和顧客、供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客都要創(chuàng)造自己的利潤，這一點(diǎn)對于企業(yè)尋找自身產(chǎn)品低成本或高差異的定位是至關(guān)重要的，因為最終用戶將支付整個價值鏈中創(chuàng)造的所有利潤。 價值鏈分析著重關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品怎樣才能更好地進(jìn)入顧客的價值鏈，形成顧客的產(chǎn)品價值鏈的一個有效組成部分。因此，價值鏈分析不同于增值分析。 企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必要構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，使價值鏈中的每項子活動或者具有使產(chǎn)品高度差異化的潛力，或者為降低成本做出貢獻(xiàn)，同時把可以充分說明企業(yè)競爭實力或弱點(diǎn)的子活動單獨(dú)列出來，揚(yáng)長避短。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程可以看作是產(chǎn)品 (或服務(wù) )價值的形成過程。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。 贏得最低成本的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等。 波特在以上競爭優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。 例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價，否則的話，消費(fèi)者就會采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。 在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢：顧客的購買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價值鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變原來的外購材料為自產(chǎn)材料 (詳見價值鏈分析 )；顧客有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低等。行業(yè)競爭強(qiáng)度的高低由五種基本的競爭力決定。 如采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則既注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財務(wù)指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品市場占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)步率等非財務(wù)指標(biāo)。 引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)，已成為一種必然趨勢。 傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價，主要使用財務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會計信息系統(tǒng)。企業(yè)對未來產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法： 目標(biāo)成本法 價值工程 現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理 作業(yè)成本法 生產(chǎn)過程控制 完善成本計劃 在當(dāng)今社會，技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的價值和知識創(chuàng)新能力。確定這一組合時，要考慮以下幾個方面的因素： 企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競爭中的關(guān)鍵程度。 戰(zhàn)略 成本管理 價值鏈分析是通過行業(yè)價值鏈分析，明確企業(yè)價值鏈位置，討論利用上、下游管理成本的可能性； 戰(zhàn)略定位分析的基本觀點(diǎn)是企業(yè)在不同時期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取