【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)什么，橫向價(jià)值鏈分析則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在和相關(guān)的限制條件。 上述分析的結(jié)果都要通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的優(yōu)化去落實(shí)，沒有生產(chǎn)經(jīng)營的合理組織和有效安排，縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的總體認(rèn)識，縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析就缺乏分析的基礎(chǔ)，也無法做到有的放矢地分析。 成本動因是導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。例如因生產(chǎn)規(guī)模變動引起的成本結(jié)構(gòu)改變；因生產(chǎn)或經(jīng)營過程復(fù)雜程度的增加，使得某些成本動因可能引起其他作業(yè)成本的變動等。 成本動因分析 在傳統(tǒng)管理會計(jì)中，單位成本的變動主要?dú)w因于單一的成本動因 —— 產(chǎn)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動成本的成本性態(tài)分析、變動成本法、本 — 量 — 利分析、盈虧分界點(diǎn)分析、彈性預(yù)算、邊際貢獻(xiàn)等一系列概念和分析方法。隨著近年來會計(jì)界對成本動因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的成本性態(tài)不僅與產(chǎn)量變動有關(guān)，還與其他成本動因緊密相關(guān)。 到目前為止，西方會計(jì)界比較公認(rèn)的是把成本動因分為兩類 —— 結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的成本因素。不同的戰(zhàn)略選擇會導(dǎo)致企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式，進(jìn)而導(dǎo)致截然不同的成本動因。 企業(yè)戰(zhàn)略層可選擇的結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括五個： (1)規(guī)模。指一項(xiàng)投資將形成多大的生產(chǎn)、科研開發(fā)、市場營銷等資源的組合。(2)范圍。指企業(yè)縱向整合的深度 (指企業(yè)跨越整個價(jià)值鏈的長度 )。 (3)經(jīng)驗(yàn)。指企業(yè)過去從事過多少次同類產(chǎn)品的生產(chǎn)。 (4)技術(shù)。指企業(yè)價(jià)值鏈每一步中的技術(shù)含量的多少。 (5)復(fù)雜程度。指為顧客提供的產(chǎn)品種類的多少或服務(wù)范圍的大小。結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇息息相關(guān)。 如果企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略，那么達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和技術(shù)水平就是企業(yè)成功的主要成本動因；如果采用高差異戰(zhàn)略，那么經(jīng)驗(yàn)和復(fù)雜程度就可能成為企業(yè)的主要成本動因。 執(zhí)行性成本動因是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本所應(yīng)考慮的因素，是決定企業(yè)成本水平的重要因素。執(zhí)行性成本動因包括員工參與管理、員工承諾持續(xù)不斷地進(jìn)步、堅(jiān)持全面質(zhì)量管理、全面使用有效的生產(chǎn)能力、保證生產(chǎn)流程的效率、充分利用價(jià)值鏈與顧客和供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系和溝通等。 與結(jié)構(gòu)性成本動因不同，執(zhí)行性成本動因越多越利于企業(yè)進(jìn)行成本控制，從而達(dá)到降低成本的目的。 案例一 馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司 ,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機(jī)械公司購買 8 400個鉆頭。 案例分析 該公司現(xiàn)有 4臺大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭（約占其生產(chǎn)能力的 80%），每個鉆頭都要順次經(jīng)過這 4臺車床的加工才能完成，每年可以生產(chǎn) 8 400個鉆頭。 2023年初，馬倫機(jī)械公司考慮進(jìn)行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺人工車床。 每臺人工車床需要一個熟練工人進(jìn)行操作，而用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺車床，則只需要一個熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。 每周工作 5天，每天兩班倒。 情況 現(xiàn)有的 4臺人工車床的有效使用年限為 15年，已經(jīng)使用了 3年，原始成本總共 590 000元，預(yù)計(jì)殘值為共計(jì) 20 000元，已提折舊 114 000元。 當(dāng)初在購置這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 在扣除拆運(yùn)成本之后，這 4臺車床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為 240 000元。車床清理損失的 46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 操作人工車床的直接人工工資率是每小時 10元 ，但是車床的更新不會改變直接人工的工資率。 自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。 新車床每年還將減少 20 000元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價(jià)（ 680 000元）的 10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 該公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見 表 表 2所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會有重大變化。 項(xiàng) 目 金 額 銷售收入 銷售成本 銷售和管理費(fèi)用 稅前利潤 所得稅 5 364 213 3 494 941 643 706 1 225 566 602 851 凈利潤 622 715 表 1 2023年簡略損益表 單位：元 資產(chǎn) 金 額 負(fù)債與所有者權(quán)益 金 額 現(xiàn)金 應(yīng)付賬款 存貨 固定資產(chǎn) 532 122 662 107 1 858 120 4 389 701 流動負(fù)債 長期應(yīng)付債券 (10%) 實(shí)收資本 保留盈余 930 327 500 000 1 000 000 5 011 723 合計(jì) 7 442 050 合計(jì) 7 442 050 表 2 2023年 12月 31日簡化資產(chǎn)負(fù)債表 單位：元 注：馬倫公司的存貨周轉(zhuǎn)率為年 ，而國際同業(yè)水平為年 15次。 馬倫公司使用內(nèi)部報(bào)酬率對是否需要用一臺自動車床去替換 4臺人工車床進(jìn)行決策 ， 并明確以下幾點(diǎn)： 12年 。 關(guān) 。 。 。 。 根椐上述資料 ， 通過計(jì)算可以確定購買新車床的現(xiàn)金流量 （ 見下表 ） 。 買價(jià) 680 000 減：清理舊車床現(xiàn)金流入 (240 000) 賬面余額 (590 000114 000) 476 000 售價(jià) 240 000 清理損失 236 000 清理損失 46%抵稅 46% (108 600) 投資額 10%抵稅 (68 000) 凈買價(jià) 263 400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約 124 800 占用面積節(jié)約 (無關(guān)成本 ) 0 維護(hù)費(fèi)節(jié)約 20 000 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 折舊額增加量 (13 000) ** 應(yīng)稅利潤增量 131 800 減：所得稅增量 46% (60 600) 考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量 84 200 **人工車床年折舊額＝ (590 00020 000)/15 ＝ 38 000(元 ) 新車床年折舊額＝ (680 00068 000)/12 ＝ 51 000(元 ) 折舊差額＝ 51 00038 000 ＝ 13 000(元 ) 小結(jié)：第 0年 (2023年初 )現(xiàn)金流出量為263 400元 。 第 1年～第 12年 (2023年 —2023年 )年現(xiàn)金流入量為 84 200元 。 因?yàn)樵擁?xiàng)目的現(xiàn)金流量為先出后入 ，不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內(nèi)部報(bào)酬率 IRR進(jìn)行投資決策 。 查表可知 IRR＝＋32%。 即該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率高達(dá) 32%，比公司貸款利率 14%高出 18個百分點(diǎn) 。 由此看來 ， 購買新車床不失為一個很有吸引力的方案 。 談?wù)勀愕挠^點(diǎn) 否存在問題 ？ 做出購買新車床的決策是否恰當(dāng) ？ 的財(cái)務(wù)決策時，是否有必要考慮非財(cái)務(wù)因素的影響？如有必要，則應(yīng)考慮哪些非財(cái)務(wù)因素的影響？ ， 是否有其他方法可以增加對所有者的投資回報(bào) ？ ，你認(rèn)為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步 、 走大眾化的自動車床金屬加工道路 ， 還是維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍 ， 走靈活的特殊金屬加工道路 ？ 案例二 （ 一 ） 案例背景 諾斯公司在 1989年共生產(chǎn) 206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板： 一是出售給 300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的 40%，該種紙板的市場需求量以每年 3%的速度下滑； 客戶 市場 競爭作用力之一 二是銷售給 6個品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，在這一細(xì)分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。 在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。 現(xiàn)有競爭對手 市場 競爭作用力之一 新的競爭對手 市場 競爭作用力之一 （二）替代品的情況 塑料制品作為鍍膜紙板的一個主要的替代威脅品 ， 正逐步擠入包裝品市場 。 目前它不能完全替代鍍膜紙板的原因有： 替代品 市場 競爭作用力之一 ，而對于乙烯的未來價(jià)格水平很難估計(jì)；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險(xiǎn) ， 這當(dāng)然是他們所不情愿的； 廣 ， 這種需求的上升必將導(dǎo)致其價(jià)格的上升； 慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用 。 資料 市場競爭作用力 市場存在五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的侃價(jià)能力、供應(yīng)商的侃價(jià)能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭。 競爭情況會影響產(chǎn)品的價(jià)格和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、廣告促銷、銷售隊(duì)伍等競爭成本；客戶的能力會影響所能索要的