現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(編輯修改稿)
2025-03-01 17:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 “花邊餅干 ”能作為競爭優(yōu)勢嗎？ 一家國際性的食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。會上提出，競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。一位來自餅干公司、負責質量保證的高層管理者說： “ 我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)作出了投資，以提供相應的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資 100萬英鎊購買了新設備，新設備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領域的領導者。 ” 31 在隨后的討論中，大家逐漸發(fā)現(xiàn)，該管理者的講話至少有三個錯誤。 首先，他在考慮戰(zhàn)略時，主要考慮的是最終用戶，而沒有注意到市場上已有的競爭者和競爭產(chǎn)品，即市場上是否已有“花邊餅干”。 其次，后來發(fā)現(xiàn)該業(yè)務單位對客戶需求的識別是建立在一個事先規(guī)定了某些餅干特征的調查上的基礎的（其中一項餅干特征就是“常規(guī)皺褶 ”）?！跋M者在由研發(fā)部門人員設計出的想法旁的方格中進行選項打勾的事實不能作為制定戰(zhàn)略的基礎，更不用說作出大筆投資的決定了?！? 第三，在受到質疑時，該管理者不得不承認，無法阻止競爭對手購買類似設備并生產(chǎn)出同樣質量的餅干；如果該業(yè)務單位有什么競爭優(yōu)勢的話 —— 盡管這一點值得懷疑 —— 那也是易于模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。 32 ? 集中化戰(zhàn)略 (Market focus strategy) 主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。 例子：聯(lián)合利華的全球瘦身戰(zhàn)略 1. 企業(yè)集中化， 1999年，把 14個獨立的合資企業(yè)合并為 4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了 20%，外籍管理人員減少 3/4； 2. 產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功； 3. 品牌集中化，雖然擁有 2023多個品牌，但在中國推廣不到 20個，都是一線品牌； 4. 廠址集中化， 2023年 5至 8月，通過調整、合并，減少了 3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了 30%的運行費用； 5. 營銷環(huán)節(jié)集中化，將食品零售營銷網(wǎng)絡轉包給第三方。 三種競爭戰(zhàn)略的對比 一、戰(zhàn)略與組織結構的關系 美國學者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結論： 組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。 ? 戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性 環(huán)境變化 ——戰(zhàn)略變化 ——組織結構改變 ? 組織結構戰(zhàn)略的類型 維持型戰(zhàn)略 /重整型戰(zhàn)略 /調整型戰(zhàn)略 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施 IBM 的案例分析 ? IBM發(fā)現(xiàn)用戶需求發(fā)生變化，購買軟件的決策權已經(jīng)由公司的 IT部門慢慢轉成業(yè)務部門參與。 ? IBM對商機的洞察：在世界各大公司主要提供軟件產(chǎn)品時，大量咨詢公司抓住如何將這些軟件與企業(yè)業(yè)務結合為企業(yè)提供解決方案的生意機會。 軟件 系統(tǒng) ? 軟件生產(chǎn)商 咨詢公司 企業(yè)客戶 ? IBM打算調整戰(zhàn)略和業(yè)務重點： 從出售軟件到提供解決方案。 ? IBM的市場洞察 ? IBM的組織機構調整 ? 原有組織結構：按 5大產(chǎn)品將組織分為 Websphere、Lotus、 Tivoli、 DB Rational。 ? 我需要購買一個解決數(shù)據(jù)安全問題的系統(tǒng)軟件，但我不知道應該找哪個部門？ ? 為配合戰(zhàn)略調整而改革組織， IBM按跨行業(yè)解決方案，設置為：自動化、開發(fā)工具、大型主機、普及計算、安全、存儲、產(chǎn)品移植、業(yè)務整合、商業(yè)智能、 LINUX、門戶、數(shù)字內(nèi)容管理。 ? 硬件生產(chǎn)“藍色巨人” 信息化服務領先地位 二、 制定戰(zhàn)略實施計劃 一、企業(yè)戰(zhàn)略實施的概念 企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案后，有效地利用企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)自身實力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。 二、企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 1. 適度合理原則 只要基本上達到了戰(zhàn)略目標的要求，或已經(jīng)確保了關鍵性目標的實現(xiàn)，就可以認為企業(yè)戰(zhàn)略的實施是成功的。 2. 統(tǒng)一原則 在戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)上下要堅持統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則。 企業(yè)上下級部門要及時溝通與交流，達到認識上的統(tǒng)一，從而保證行動上的一致性。 3. 權變原則 在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，當遇到環(huán)境發(fā)生大的變化或發(fā)生重大事件時，企業(yè)應修訂原來的戰(zhàn)略目標，以保證戰(zhàn)略與環(huán)境及企業(yè)資源的匹配性。 三、企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 ? 指揮型： ? 企業(yè)領導者考慮如何制定最佳戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略制定后，由上而下強制實施。 ? 約束條件：總經(jīng)理較高權威；戰(zhàn)略比較容易實施。 ? 缺點：制定者和執(zhí)行者分開，戰(zhàn)略實施中可能遇阻。 ? 變革型： ? 企業(yè)領導者考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。 ? 前提條件是好的戰(zhàn)略已經(jīng)建立。 ? 實施方法： 1. 利用新的組織機構和參謀人員傳遞戰(zhàn)略重點； 2. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃和績效評估體系以達成激勵； 3. 充分調動企業(yè)內(nèi)部人員戰(zhàn)略實施的積極性。 ? 缺點：戰(zhàn)略來源仍是自上而下；“根本性的變革”費時費力 ? 合作型： ? 企業(yè)領導者組織“戰(zhàn)略研究小組”制定和推動戰(zhàn)略。 ? 優(yōu)點：戰(zhàn)略信息來源相對準確，可獲得高層管理者的支持，提高戰(zhàn)
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