【文章內容簡介】 需要有一種方法，能夠進行相互關聯(lián)分析。 杜邦分析法是利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜 合分析企業(yè)財務狀況的一種方法，用來評價公司盈利能 力和股東權益回報水平?；舅枷耄簩⑵髽I(yè)凈資產(chǎn)收益 率（權益報酬率）逐級分解為多項財務比例乘積，深入 分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。 67 67 68 （ 1）權益報酬率與資產(chǎn)報酬率及權益乘數(shù)之間的關系，是系統(tǒng)的核心。權益報酬率反映了股東投入資金的獲利能力，及企業(yè)籌資、投資和生產(chǎn)運營等各方面經(jīng)營活動的效率。 （ 2）資產(chǎn)報酬率是銷售凈利潤率與資金周轉率之間的乘積。資產(chǎn)報酬率是影響權益報酬率最重要的指標，資金周轉率反映總資產(chǎn)的周轉速度，銷售凈利潤率反映銷售收入的收益水平，擴大銷售，降低成本是提高銷售利潤率的根本途徑。 （ 3）權益乘數(shù)表示企業(yè)的負債程度，反映公司利用財務杠桿進行經(jīng)營活動的程度。資產(chǎn)負債率高，權益乘數(shù)大，公司有較多的杠桿利益，但風險也大。 69 在揭示上述幾種財務比率之間的關系之后，再將凈資產(chǎn) 、總資產(chǎn)層層分解，就可以全面、系統(tǒng)的解釋企業(yè)的財 務狀況以及各個因素之間的關系，直觀明了地 反映企業(yè) 的償債能力，營運能力，盈利能力及其相互關系，為經(jīng) 營者提供解決問題的思路，并提供財務目標的分解、控 制途徑。 70 傳統(tǒng)的業(yè)績考核評價方法的缺點 （ 1）依賴歷史數(shù)據(jù) （ 2）僅僅是財務數(shù)據(jù) （ 3）可能造成短期行為 （ 4）沒有考慮風險 建立在傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)上，以財務績效評價為主； 注重企業(yè)內部，在賣方市場下有可行性； 只提供企業(yè)總體和各職能部門的績效信息； 不能解釋績效改善的關鍵因素或績效動因 不能及時地對經(jīng)營情況進行反饋； 71 （一）基于 EVA的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟增長值（ economic value added,EVA）又稱經(jīng)濟附加 值，是美國思騰思特咨詢公司 1982年提出并實施的一套以 經(jīng)濟增加值理論為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵 報酬制度，它基于稅后凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需投入的 總成本（既資本成本）的一種業(yè)績評價方法。公司每年創(chuàng) 造的經(jīng)濟增長值等于調整后的稅后營業(yè)利潤與全部資本成 本之間的差額。 72 1996年數(shù)據(jù)（單位：億美元）： 市值 占用投資 股東投資增值 可口可樂公司 1 345 104 12倍 通用汽車公司 1 355 1 879 縮水 28% 1993年， IBM,GM等六大企業(yè)總裁被董事會撤職，這六大公 司的重要股東之一 Caplpers基金根據(jù)公司的 EVA業(yè)績，對管 理層形式了否決權。 世界已有 400多家企業(yè)應用了 EVA業(yè)績評價體系。 國資委從 2023年開始在部分央企試行。 到 2023年達到 100戶，超過央企總數(shù) 3/4。 2023年底，國資委下發(fā)了 《 中央企業(yè)實行經(jīng)濟增加值考核方案 》 ； 同年 12月 28日，公布了 《 中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法 》 ，該 辦法利潤考核指標不變， EVA取代了原有的凈資產(chǎn)收益率指標，并占 到 40%的考核權重。 73 74 （ 1） EVA的基本理念 管理大師彼得 .德魯克 1955年在 《 哈弗商業(yè)評論 》 刊登文 章支出： EVA的基礎是我們長期以來一直熟知的，稱之 為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東剩下的錢，從根本 上說是利潤。只要公司利潤低于資本成本，就處于虧損 狀態(tài)，盡管要交納所的所得稅，好像真的盈利一樣。許 多公司關心的是會計利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債 務利息，只有股東的成本像其他所有成本被扣除后，剩 下的才是真正的利潤。 75 傳統(tǒng)財務指標兩大缺陷： 1）業(yè)績評價指標計算沒有扣除公司權益資本； 2）會計報表受到各國會計制度的約束，不能準確反映企業(yè)的經(jīng)營情況和業(yè)績。 76 （ 2） EVA的基本模型 EVA源于 RI（剩余收益，等于稅后營業(yè)利潤 資本成本）， 是對剩余收益加以調整的變形。 EVA是調整后的稅后凈營業(yè)利潤（ NOPAT）扣除全部資本經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。 式中： NOPAT為調整后的稅后凈營業(yè)利潤，且沒有扣去債務的資本 成本（即利息） 。C為全部資本的經(jīng)濟價值（包括權益資本和債務資 本）； WACC為企業(yè)加權平均資本成本。 E V A NO P A T C W A CC? ? ?以青島啤酒股份有限公司為例： 息稅前利潤 所得稅 稅后經(jīng)營凈利 投入成本 綜合資本成本 % 資本成本 經(jīng)濟增加值 77 78 EVA的調整 在 EVA計算中，凡是對企業(yè)未來利潤有貢獻的現(xiàn)金支出， 都應算作投資，而不是作為費用當期扣除，而作為長期 投資逐年分攤。常見的調整項目有：研發(fā)費用、培訓費 用、無形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽、資產(chǎn)處置損益、重組 費用、其他收購、存貨估價、壞賬準備等準備金、經(jīng)營 租賃等。對利潤表和資產(chǎn)負債表進行調整。 79 EVA與傳統(tǒng)財務指標的最大不同，就是充分考慮了投入 資本的機會成本，因此有以下突出特點。 （ 1） EVA度量的是資本利潤，而不是通常的營業(yè)利潤； （ 2） EVA度量的是社會利潤（資本的社會平均收益），而不是個別利潤； （ 3） EVA度量的是資本的超額利潤，而不是利潤總額。 (3)EVA的評價原理 基本原理 :EVA指標與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來。 EVA＞ 0，企業(yè)當期創(chuàng)造了股東財富； EVA＜ 0，企業(yè)獲得的收益不足彌補股東投資的機會成本； EVA=0，企業(yè)只獲得金融市場一般的預期收益率。 80 81 （ 4） EVA的缺點 1）資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一； 2）會計調整受主觀判斷影響； 3）沒有解釋企業(yè)內在的成長性機會； 82 （二）平衡計分卡 平衡計分卡（ balanced score card, BSC） 是 績效考核 的一種新思路，適合于從公司戰(zhàn)略的角度對部門的團隊 進行考核。在 20實際 90年代由哈佛商學院院長羅伯特 .卡 普蘭和諾郎諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng) 始人兼總裁戴維 .諾頓發(fā)展出的一種全新的績效管理方法。 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功 的關鍵因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn) 略實施過程，并采取必要的修正以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 83 平衡計分卡追求短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指 標的平衡；外部計量（股東與客戶）與內部計量（內部流程、創(chuàng)新 與人員等）的平衡。不僅使績效考核上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之 成為組織的工具。 84 （ 1）平衡計分卡的基本框架 平衡計分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕透鞣N指標， 在保留財務層面的基礎上，增加了客戶、內部流程、學 習和成長三個方面。 85 財務維度 盈利方面 普通股股東利益 現(xiàn)金流量 利潤預測的可靠性 85 內部運營維度 周轉次數(shù) 質量指數(shù) 返工 生產(chǎn)率等 顧客維度 定價指標 顧客滿意指標 市場份額等 改進指標的比率 技能水平 員工態(tài)度調查 研究開發(fā)轉換等 股東如何看我們 顧客如何看我們 學習與成長維度 我們自己擅長什么 使命和策略 平衡機分卡的 4個維度 處于核心地位的是使命與策略 86 牢固樹立以顧客為中心的思想 86 87