【正文】 卡的戰(zhàn)略管理地圖 — 將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略融合在一起 92 第五節(jié) 戰(zhàn)略成本管理：目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法的基本概念 目標(biāo)成本法 —以顧客為導(dǎo)向確定產(chǎn)品成本。 1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價(jià)格 7 200 4 800 6 300 材料成本 原材料 2 200 1 700 2 400 零部件 2 100 1 300 1 000 每臺(tái)的相關(guān)成本 裝備 105 70 140 質(zhì)檢 42 42 84 再加工 35 35 35 材料搬運(yùn) 84 56 56 每批相關(guān)成本 運(yùn)送 200 100 100 裝備 1 000 500 1 250 產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計(jì) 135 36 63 管理 9 4 5 設(shè)備維持成本 綜合管理 144 108 162 綜合間接成本 44 34 48 全部預(yù)計(jì)成本 6 074 3 960 5 277 預(yù)計(jì)利潤(rùn) 1 126 840 1 023 目標(biāo)利潤(rùn) 1 100 800 1 000 預(yù)計(jì)利潤(rùn)超目標(biāo)利潤(rùn) 26 40 23 100 101 四、 Kaizen成本法 目標(biāo)成本法是用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。 日本豐田公司： 用目標(biāo)成本法重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，在 5年的時(shí)間里，把 800t沖壓 機(jī)的準(zhǔn)備時(shí)間由 1小時(shí)縮短到了 12分鐘以下； 用 Kaizen成本法，研究單位產(chǎn)品材料成本和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)操做程序。期間，師從哈佛商學(xué)院卡普蘭教授 和庫(kù)柏教授學(xué)習(xí)作業(yè)成本法（ ABC）。 107 管理會(huì)計(jì)的第一個(gè)大趨勢(shì)是， 從產(chǎn)品至渠道和客戶盈利 分析的拓展。 108 第二大趨勢(shì)是和企業(yè)績(jī)效管理（ EPM）的融合，主要是 非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面的融合。 109 第三大趨勢(shì)是，向預(yù)測(cè)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。其實(shí)，管理會(huì)計(jì)已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)榘绊懳磥?lái)的決 策支持與分析的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)。以第一個(gè)趨勢(shì)為例，將高盈 利客戶從非贏利客戶中區(qū)分出來(lái)的這個(gè) “為什么花費(fèi) ”的問(wèn) 題并不好回答。不同類型的經(jīng)理和雇員團(tuán)隊(duì)會(huì)就不同目的使 用不同的成本法。所 以，某些信息密集型產(chǎn)業(yè)（如金融機(jī)構(gòu)）的 IT開(kāi)支已達(dá) 到其收入的 10%就不足為奇了。管理會(huì) 計(jì)的好處顯而易見(jiàn)，但為什么推行卻這么困難？柯金斯 先生認(rèn)為，這些障礙包括 IT技術(shù)壁壘、實(shí)施過(guò)程的 “復(fù)雜 ”與 “昂貴 ”、企業(yè)文化的障礙、缺乏領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)于真相的 恐懼等等。一個(gè)健康 運(yùn)行的機(jī)構(gòu)中，各個(gè)部門都是相互關(guān)聯(lián)的，管理會(huì)計(jì)能 夠幫助我們?nèi)チ私馄浠?dòng)情況，甚而，管理會(huì)計(jì)的各種 工具就像這個(gè)運(yùn)作機(jī)器中的齒輪，它的快速有效運(yùn)行可 以保證機(jī)構(gòu)更好、更快、更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 114 “管理會(huì)計(jì)有 120多種用途，所以，它其實(shí)能夠幫助任何 一個(gè)地方的任何一個(gè)部門。因此提供服務(wù)的成本必須獲得理解并成為 決策制定過(guò)程的一部分。 112 第六個(gè)趨勢(shì)是，把內(nèi)部 IT服務(wù)視作一項(xiàng)商業(yè)行為。 111 第五個(gè)趨勢(shì)是多種成本法并存。他認(rèn)為，分析需求可能是 唯一可持續(xù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “很多企業(yè)的預(yù)算只是會(huì)計(jì)師的數(shù)字游戲，和戰(zhàn)略沒(méi)有 任何關(guān)系。上述各種方法 就像機(jī)器中的齒輪一樣，有序組合，相互銜接。所以，管理會(huì)計(jì)要運(yùn)用作業(yè)成本法等 成熟的手段，幫助市場(chǎng)營(yíng)銷部門鎖定更加有利可圖的客 戶。此后，加入全 球領(lǐng)先的企業(yè)績(jī)效管理服務(wù)提供商 SAS，直到 2023年退休。 102 第六節(jié) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在實(shí)際中的應(yīng)用 價(jià)值鏈分析在實(shí)際中的應(yīng)用 利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行零部件自制與外 購(gòu)的決策 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力方面 的分析應(yīng)用 103 【 例 14－ 3】 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 （ 1）確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié) （ 2）需要分清上下游企業(yè) （ 3）分析存在的問(wèn)題并采取措施 104 【 例 14－ 4】 從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)角度進(jìn)行的零部件自制與外購(gòu) 的綜合決策案例 （ 1）按傳統(tǒng)相關(guān)成本法決策 （ 2）結(jié)合戰(zhàn)略因素進(jìn)行分析 二者所得結(jié)論不同！ 105 【 例 14－ 5】 從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)角度進(jìn)行的項(xiàng)目投資的綜合 決策案例 （ 1）按傳統(tǒng)方法計(jì)算投資指標(biāo) （ 2）分析乙、丙公司為什么會(huì)介入 方案非常好！ （ 3）分析甲公司失敗的原因 （ 4）談案例啟示 106 第七節(jié) 管理會(huì)計(jì)的七大創(chuàng)新趨勢(shì) 著名美國(guó)管理會(huì)計(jì)大師，著有 “作業(yè)成本法 ”第一書(shū)的加里 .柯金斯（ Gary Cokins）先生提出管理會(huì)計(jì)新趨。 Kaizen是一個(gè)日本詞匯，具有“不斷改進(jìn)”的含義，主要是通 過(guò)作業(yè)的小步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)連續(xù)和逐漸改善，而不是技術(shù)革新和大量 投入來(lái)實(shí)現(xiàn)大的或基金的改善。 產(chǎn)品定位 目標(biāo)價(jià)格 目標(biāo)利潤(rùn) 目標(biāo)成本 修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)是否符合 目標(biāo)成本要求 計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品生命周期成本是否可接受 將設(shè)計(jì)產(chǎn)品投產(chǎn) 修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì) 產(chǎn)品退出市場(chǎng) 是 是 否 否 設(shè)計(jì) 階段 生產(chǎn) 階段 退出市場(chǎng) 階段 產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算 目標(biāo)成本計(jì)算 改進(jìn)成本計(jì)算 93 1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價(jià)格 7 500 4 500 6 000 材料成本 原材料 2 500 1 800 2 300 零部件 2 200 1 400 1200 每臺(tái)的相關(guān)成本 裝備 245 105 175 質(zhì)檢 84 42 84 再加工 105 35 105 材料搬運(yùn) 140 56 112 每批相關(guān)成本 運(yùn)送 350 250 200 裝備 2 000 1 000 1 750 產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計(jì) 94 20 37 管理 9 4 5 設(shè)備維持成本 綜合管理 270 108 216 綜合間接成本 50 36 46 全部預(yù)計(jì)成本 8 017 4 849 6 199 預(yù)計(jì)利潤(rùn) 517 349 199 目標(biāo)利潤(rùn) 1 100 800 1 000 預(yù)計(jì)利潤(rùn)超目標(biāo)利潤(rùn) 1 617 1 149 1 199 94 通過(guò)價(jià)值工程，保證功能，修改設(shè)計(jì)方案，降低成本。不僅使績(jī)效考核上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之 成為組織的工具。 80 81 （ 4） EVA的缺點(diǎn) 1）資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一； 2）會(huì)計(jì)調(diào)整受主觀判斷影響； 3）沒(méi)有解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)； 82 （二）平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（ balanced score card, BSC） 是 績(jī)效考核 的一種新思路，適合于從公司戰(zhàn)略的角度對(duì)部門的團(tuán)隊(duì) 進(jìn)行考核。 79 EVA與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的最大不同，就是充分考慮了投入 資本的機(jī)會(huì)成本，因此有以下突出特點(diǎn)。C為全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（包括權(quán)益資本和債務(wù)資 本）； WACC為企業(yè)加權(quán)平均資本成本。 75 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大缺陷： 1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算沒(méi)有扣除公司權(quán)益資本； 2）會(huì)計(jì)報(bào)表受到各國(guó)會(huì)計(jì)制度的約束，不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)。 2023年底，國(guó)資委下發(fā)了 《 中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案 》 ； 同年 12月 28日，公布了 《 中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法 》 ，該 辦法利潤(rùn)考核指標(biāo)不變， EVA取代了原有的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，并占 到 40%的考核權(quán)重。 72 1996年數(shù)據(jù)（單位：億美元）： 市值 占用投資 股東投資增值