戰(zhàn)略管理培訓教材(ppt82頁)(編輯修改稿)
2025-03-10 11:38 本頁面
【文章內容簡介】 入障礙是競爭優(yōu)勢的重要來源 – 限制競爭者的數目可以提高獲利，因為這樣能降低產業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應商左右企業(yè)的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產品所造成的威脅。 ? 波特告訴我們進入障礙的構成，構筑障礙是一種重要的戰(zhàn)略行道，但是 ? 超強競爭理論強調，進入障礙不能建立永久的壁壘，只能制造暫時的延誤 —— 建立和摧毀堡壘的競爭階梯 進攻競爭對手的堡壘 設置障礙以建立堡壘 原有廠商的短期反攻 原有廠商為時以晚的行動 克服障礙 長期的反攻 動蕩的均勢 原有廠商的回應行動 競爭互動之一：設置障礙以建立堡壘 ? 優(yōu)勢來源 – 對客戶的了解 – 客戶對地區(qū)品牌的忠誠度 – 近距離運作的低成本 – 阻止國外企業(yè)進入的政府障礙 – 控制當地的銷售系統(tǒng) – 地方的風俗、 所在國獨特因素的優(yōu)勢 – 控制本土市場的占有率 ? 過程 – 營造堡壘 – 專心堡壘內市場 – 主宰堡壘內 – 資源剩余 – 追求成長和實力 – 尋求擴張 —— 競爭互動之二：進攻競爭對手的堡壘 ? 策略：蠶食法 ? 成功因素 – 盡可能避免或拖延報復的行動 – 運用適當的資源 – 集中全力于一點 – 先攻擊弱點 – 減低失敗的風險 – 保護自家基地 ? 結果：引起對手反擊 — 競爭互動之三：原有廠商的短期反攻 ? 強勢的原有廠商 – 迅雷不及掩耳的價格戰(zhàn) – 新產品 – 靜觀其變 ? 弱勢的原有廠商 – 建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則 – 象征性地抵抗一下 – 退步任其進入，棄守 ? 放任與姑息 – 整體來看，不論強勢弱勢，絕大多數原有廠商對待入侵者最平常的反應就是沒有反應。原因：成本過高，得不償失 ? 結果 – 入侵者取得立足之地 – 其它潛在進入者跟進 – 入侵者站穩(wěn)腳跟，目標升級 —— 競爭互動之四：原有廠商為時以晚的行動 ? 原有廠商若靜觀其變而沒有全力保護自己的地盤，最后會落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，原有廠商若沒有保護好自己的地盤，會讓進入者的數目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑。 ? 原有廠商會運用自家庭院的優(yōu)勢和源自進入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進入者牽制在灘頭陣地上，只有少數才會將進入者完全趕出市場外。 ? 原有廠商采取的反擊的方式 – 價格戰(zhàn) – 推出新產品 – 鞏固客戶忠誠度 – 留住既有的客戶 – 以及其它善用上述進入障礙優(yōu)勢的各種活動 ? 入侵者 —— 競爭互動之五：克服障礙 ? 進入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，或是遇到報復性的反攻，出現新的障礙，就必須以不會耗盡其資源的方式來突破這些障礙。 – 例：日本汽車進入美國市場 ? 民眾的國產化需求傾向 ? 日本在當地建廠 ? 即便現階段的進入者都無法突破防衛(wèi)堡壘的障礙，最后總會出現一個進入者，帶著適當的資源打進堡壘中的市場。這種情況一旦發(fā)生之后，原有廠商的弱點往往會造成更大的問題。 ? 進入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以原有廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進入者 —— 競爭互動之六：長期的反攻 ? 原有廠商的策略 – 守勢 —修墻 ?除去新進者所覬覦的弱點 ?視情況決定是否以強勢反攻則 – 攻勢 —示威 以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，尋找入侵者的弱點 ? 懲罰進入者，迫其后退 ? 把戰(zhàn)場轉移到進入者的地盤上 ? 原有廠商的策略 ? 僅靠守勢只能限制公司的損失，卻不能改善其獲利。 ? 先守后攻 ? 威懾潛在進入者 ? 潛在進入者繼續(xù)跟進 —— 競爭互動之七：后知后覺者與原有廠商的回應行動 ? 原有廠商的反擊行動 – 選擇一：在對方的基地展開懲罰戰(zhàn) – 選擇二：在對方的基地展開征服戰(zhàn) ? 創(chuàng)新 ? 差別化 ? 側面攻擊 ? 攻守雙方均須投入相當高的成本 – 形成均勢 – 避免正面競爭 —— 競爭互動之八：暗潮洶涌的均勢 ? 廣泛蔓延的堡壘會促成跨地區(qū)或產業(yè)的企業(yè)間形成暫時的均衡 —— 因為企業(yè)都企圖降低自己堡壘中的競爭層級。 公司 區(qū)域勢力 ——市場 1 區(qū)域勢力 ——市場 2 公司一 堡壘 立足點 公司二 立足點 堡壘 結果：堡壘均遭瓦解，進入障礙不復存在 —— 堡壘與進入障礙優(yōu)勢無法持久 ? 我們可能高估了 進入障礙 的存在和作用 ? 相信進入障礙的存在，本身就是進入障礙 ? 其實很多進入障礙都是外強中干 ? 進入障礙存在的原因可能是從來沒有人去攻擊僅存的障礙 ? 在超優(yōu)勢競爭中， 最堅固的障礙可能是參與者的超優(yōu)勢競爭行為 。 ? 提高產業(yè)的 競爭程度 ，產業(yè)對其它公司的吸引程度就會降低。 擴展到下一個競技場 ? 堡壘一旦瓦解，以產品細分市場和地理區(qū)域為基礎的市場就會合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺上一較長短。后續(xù)的戰(zhàn)爭轉變成 誰能在超優(yōu)勢競爭的情況下撐得持久 。 ? 由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長久下來誰能發(fā)動最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢。 ? 這往往取決于企業(yè)的資金是否雄厚 —— 建立堡壘與進攻堡壘領域的擴展階梯 進入新的市場因而重新啟動這個循環(huán) 一方建立新的堡壘 另一方推出或棄械 在 A市場建立進入障礙排除競爭對手并產生剩余資源 展開進攻行動避開競爭對手的障礙并進攻 B市場的利基 進入者突破障礙或在 B市場觸發(fā)價格戰(zhàn) 進入者在自己的本土市場（ A）或原有廠商的市場（ B）展開反攻 產生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在 A或 B市場中取得上風 在 B市場建立進入障礙排除競爭對手 短期的反攻 原有廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應 為時略晚的行動 原有廠商趕造進入障礙將進入者圍堵在B市場的某個區(qū)隔中 隨著原有廠商的競爭意愿越來越高，它在 B市場的堡壘卻越來越弱 長期的反攻 原有廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進入者的本土市場（ A） 雙方的堡壘均遭瓦解或合并成一個市場 價格戰(zhàn) 如果一方取得主動權 進入者 原有廠商 五、積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭 ? “當兩軍旗鼓相當的時候，上帝站在人多的一方?！? ? 雄厚的資本可以 —— – 發(fā)動價格戰(zhàn)； – 價格不變，提高品質； – 從事更多的研發(fā)和廣告； – 拓展銷售渠道，提供更方便的服務； ? 資本優(yōu)勢并不等同于規(guī)模。 ? 特別要注意： – 小公司有時可以化解大公司的優(yōu)勢； – 雄厚的資本有時可能成為大公司的成功的障礙； – 小公司可以通過動態(tài)運做擊敗大公司從而變成大公司； – 小公司組建聯盟增加資源；
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