【文章內(nèi)容簡介】 主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程 度 。 進(jìn)入壁壘：主要是國家政策 、 法律 、 資金 、 技術(shù)等 。 ? 進(jìn)入門檻高 ——進(jìn)入不易，進(jìn)入者少，容易導(dǎo)致企業(yè)壟斷； ? 進(jìn)入門檻低 ——進(jìn)入容易，進(jìn)入者多，企業(yè)競爭激烈。 供方討價還價能力越強 ， 現(xiàn)有企業(yè)的盈 利空間就越小 。 決定供方討價還價能力的因 素主要有： ① 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 ↑ ， 供方討價還價能 力越強 ， 現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小 。 反 之 ， 現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大 。 ② 交易量的大小 供方的供應(yīng)量占購買者的比重越大 ， 供方討價還價能力越強 ， 現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越?。环粗?， 現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大 。 ③ 產(chǎn)品差異化程度 產(chǎn)品差異化程度越大 ， 供方討價還價能力越強 。 ? 1. 供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個大公司手中，跟它們所銷售的行業(yè)比起來更加集中。 ? 2. 沒有很好的替代品供應(yīng)。 ? 3. 對整個供應(yīng)行業(yè)來說，這個行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶。 ? 4. 供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方很關(guān)鍵。 ? 5. 供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。 ? 6. 供應(yīng)商前向整合 (企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化 )進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。 影響買方討價還價能力的主要因素有： ① 買方集中度 買方集中 ， 且購買的數(shù)量占很大比重 ， 則討價 還價的能力強 。 ② 買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重 買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重 大 ， 討價還價的能力就強；反之 ， 則對價格不敏感 。 ③ 買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 標(biāo)準(zhǔn)化程度 ↑ ， 則討價還價的能力越強；標(biāo)準(zhǔn) 化程度 ↓ ， 則討價還價的能力越弱 。 ④ 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本 ↓ ， 選擇余地就越大 ， 則討價還價的 能力越強；反之 ， 討價還價的能力就弱 。 ⑤ 買方的盈利能力 買方的盈利能力 ↓ 則對價格越敏感 ， 討價還價 的能力越強；反之 ， 討價還價的能力就弱 。 ⑥ 買方后向一體化的可能 買方可能后向一體化 ， 則有選擇購買或自行生 產(chǎn)的余地 ， 就增強了本產(chǎn)業(yè)的討價還價能力 。 ⑦ 買方信息的掌握程度 對于老百姓來說 ， 如果缺乏替代品 ， 生 活就很被動；對于企業(yè)而言 ， 如果缺乏其他 替代品 ， 本企業(yè)產(chǎn)品就有市場 。 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè) 間的競爭關(guān)系和程度 。 決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競 爭激烈程度的有如下因素： ① 競爭者的多寡及力量對比 競爭者多 ， 則企業(yè)間的競爭激烈 。 競爭者少 ， 但處于勢均力敵的地位 ， 則 企業(yè)間的競爭激烈 。 競爭者少，但企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn) 業(yè)，則企業(yè)間的競爭平緩。 ② 市場增長率 在產(chǎn)業(yè)的快速成長期 ， 市場增長率快 ， 則企業(yè)間 的競爭平緩 。 在產(chǎn)業(yè)的成熟期 。 市場增長率減緩 ， 則企業(yè)間的 競爭激烈 。 ③ 固定成本和庫存成本 固定成本或庫存成本 ↑ ， 則企業(yè)間的競爭激烈 （ “ 價格大戰(zhàn) ” 或 “ 清侖大甩賣 ” ） 。 固定成本或庫存成本 ↓ ， 則企業(yè)間的競爭平緩 。 ④ 產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)品或服務(wù)的差異性低 ， 轉(zhuǎn)換成本小 ， 則企業(yè)間 的競爭激烈 。 產(chǎn)品或服務(wù)的差異性高，轉(zhuǎn)換成本大，則企業(yè)間 的競爭平緩。 （五）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 資 源 所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。 ? 有形資源 ?財務(wù)、人力、工具、組織實體 ? 無形資源 ?商標(biāo)、專利產(chǎn)權(quán)、聲譽、品牌、 ?商業(yè)秘密、交易網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化 有形資源 無形資源 指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技能。這些技能存在于公司決策和管理其內(nèi)部過程的方式中。 ? 能力不存在于單個人員身上，而是整個組織各個子系統(tǒng)相互作用的產(chǎn)物。 獨特而有價值的資源必須有配合的能力才能運用這些資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 . 微軟 ? 有獨特能力，即使沒有獨特而有價值的資源也可以培育出核心競爭力。 . MacDonald 能 力 能力 企業(yè)能力的一些例子 戰(zhàn)略能力結(jié)構(gòu)圖 技術(shù)能力 組織能力 內(nèi)核能力 企業(yè)家能力 網(wǎng)絡(luò)能力 市場能力 核心競爭力 1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的 “ 公司核心競爭力 ” 一文，將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 核心競爭力的概念 核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。 “核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！? 核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。 核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 “核心競爭力”是一個從“核心競爭力”到“核心產(chǎn)品”再到“終極產(chǎn)品”的發(fā)展延伸過程。 如果一家公司在培養(yǎng)核心競爭力的競賽中取勝，那么它肯定會在核心業(yè)務(wù)開發(fā)中超過對手，進(jìn)而在終極產(chǎn)品市場上打敗對手。 核心競爭力的動態(tài)解構(gòu) 基礎(chǔ)技術(shù) 核心技術(shù) 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 合成為核心競爭力的三項基本能力： ?吸收能力 ?創(chuàng)新與整合能力 ?延伸能力 吸收能力 核心能力與核心產(chǎn)品 核心競爭力 核心競爭力 核心競爭力 核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 成功企業(yè)的核心競爭力 公司名稱 核心能力 市場及產(chǎn)品 INTEL CPU技術(shù) 電腦中央處理器、相關(guān)芯片組 波音 航空技術(shù) 各式民用航空器、軍用飛機、導(dǎo)彈 本田 發(fā)動機和電動火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機 SONY 家電小型化、袖珍化 便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人 3M 粘結(jié)技術(shù) 砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶 GE 強有力的戰(zhàn)略實施能力 飛機發(fā)動機、醫(yī)療設(shè)備、財務(wù)公司等 海爾 服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力 白色和黑色家電 萬科 住宅開發(fā)及物業(yè)管理 高中檔住宅 聯(lián)想 銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣 計算機及其附屬設(shè)備 核心競爭力構(gòu)成要素 研究開發(fā)能力 即企業(yè)所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創(chuàng)造新的知識而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動能力。 不斷創(chuàng)新能力 即企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化，在原來的基礎(chǔ)上重新整合人才和資本，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn)，不斷開創(chuàng)和適應(yīng)市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的能力。 核心競爭力構(gòu)成要素 組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力 這種能力不僅僅局限于技術(shù)層面，它涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、運行機制、文化等多方面，突出表現(xiàn)在堅強的團(tuán)隊精神和強大的凝聚力、組織的大局勢和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。 應(yīng)變能力 客觀環(huán)境時刻都在變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境變化敏銳的感應(yīng)能力，必須使經(jīng)營戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化，即因時、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓? 企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn) 可擴(kuò)展 難以 模仿性 異質(zhì)或 稀缺 有價值 難以 替代性 西南航空公司活動體系 有限的 乘客服務(wù) 中等城市或 中等機場間 的短途飛行 低廉的票價 高水平的 飛機利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無餐飲 無訂座 服務(wù) 無行李 運輸 與其它航班 無聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動 檢票機 15分鐘的 通道逗留 標(biāo)準(zhǔn)的 737 航班 雇員高額 補償 高水平的 雇員股票 所有權(quán) 彈性的 工會契約 西南航空 低利航線 戰(zhàn)略主題 活動 培養(yǎng)新的核心競爭力 通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力 通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力 通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法 借用法 收購法 融合法 重復(fù)法 核心競爭力喪失的原因 核心競爭力攜帶者的流失 與其他企業(yè)的合作 放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù) 被競爭對手模仿 核心競爭力的維護(hù) 加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制 自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品 謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù) 加強企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度 對現(xiàn)有的核心技術(shù)進(jìn)行改良 第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 戰(zhàn)略就是做出長期的選擇。 — 美國管理學(xué)家 詹姆斯 萊伯特 戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么 樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。 — 美國管理學(xué)家 約翰 W蒂茲 ? 企業(yè)總體戰(zhàn)略 是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。 ? 企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個關(guān)鍵問題： （ 1）企業(yè)應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ （ 2）企業(yè)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域（即這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)先順序和關(guān)系是什么）？ 【 知識回顧 】 企業(yè)戰(zhàn)略體系 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 ? 憑著李紋嫵媚的眼神和 “ 手機中的戰(zhàn)斗機 ” 的廣告說辭，波導(dǎo)迅速完成了品牌的原始積累。然而，高處不勝寒，此時的波導(dǎo)正面臨著 “ 外憂 ” 與 “ 內(nèi)患 ” 的雙面夾擊。 ? 2023年波導(dǎo)即出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，凈虧損高達(dá) ，與 2023年高峰時約 的利潤相比，簡直是