【正文】 的競爭意愿越來越高，它在 B市場的堡壘卻越來越弱 長期的反攻 原有廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進入者的本土市場（ A） 雙方的堡壘均遭瓦解或合并成一個市場 價格戰(zhàn) 如果一方取得主動權(quán) 進入者 原有廠商 五、積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭 ? “當(dāng)兩軍旗鼓相當(dāng)?shù)臅r候，上帝站在人多的一方。這種情況一旦發(fā)生之后，原有廠商的弱點往往會造成更大的問題。 第六輪競爭互動：向下游的垂直整合 ? 通過向下游（其實也可以考慮向上游）整合形成新的能力或?qū)Ｓ兄R ? 索尼通過兼并哥倫比亞電影公司進入娛樂內(nèi)容提供領(lǐng)域，但是這一戰(zhàn)略被松下所模仿。 – 主導(dǎo)設(shè)計概念 –如果追隨者進入的是尚未建立主導(dǎo)設(shè)計概念的市場，它就可以利用自己的設(shè)計取得更好的業(yè)績。等價值線在技術(shù)進步的趨勢下，將會朝向最高價值（粗箭頭所示）的方向移動。 價格 全面感知質(zhì)量 B公司產(chǎn)品價格 A公司產(chǎn)品價格 第二輪競爭互動 —價格與質(zhì)量的調(diào)整 ? 企業(yè)要擺脫價格戰(zhàn)，就需要分化市場，比如與 顧客簽署長期合作合同 、增加產(chǎn)品功能等（這些都意味著企業(yè)要向顧客提供更大的價值）。 超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略課題 ? 以四競技場分析觀察競爭的演進 – 競爭發(fā)展的主要趨勢是什么？ – 你所在公司擅長的是哪些競技場？ – 哪些競技場由競爭對手主導(dǎo)？ – 未來取得優(yōu)勢的主要機會在哪里？ – 如何搶先競爭對手取得這些暫時優(yōu)勢？ ? 依照四透鏡分析，將對手特定行動分四個競技場分析 – 這個行動對成本 品質(zhì)有何影響？ – 對時機 專業(yè)知識有何影響？ – 對碉堡、對雄厚的資本呢？ – 你在每個競技場中可能采取怎樣的應(yīng)對措施？ 超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略課題（續(xù)） ? 選擇集中全力的目標(biāo)競技場，看其是否 – 過熱，在前五年當(dāng)中動作頻繁； – 捉摸不定，零星有大規(guī)模行動； – 漸進，緩慢、持續(xù)的行動； – 暫歇，有一段時間沒有任何行動； – 停滯，目前無任何改變，預(yù)期也不變。 ? 沒有不可克服的競爭優(yōu)勢 超強競爭的出現(xiàn) ? 如果跑道的盡頭放滿果實，如果大家相約同時到達并且平分果實，便可漫步而行；如果先到達者可以享有最多的果實，而有一個人開始跑動，競爭就會開始。 ? 需要強調(diào)指出，超強競爭不是快速的傳統(tǒng)競爭。 對抗的層級 ? 我們在前面提到，競爭是多層次的對抗。 ? 潛在的積極競爭對手也能迫使市場中的廠商采取超強競爭的行為。 二、價格 —質(zhì)量競爭 ? 價格 —質(zhì)量競爭是市場上最容易觀察到的對抗行動，達維尼教授描述了這一競技場上的一系列競爭行動，從價格戰(zhàn)開始，直到新一輪的價格戰(zhàn)。 ? B公司可以采取的反擊行動之一是全線反擊，這時兩個公司的產(chǎn)品線就會重合在一起。 ? 在這條新的等價值線上（注意價值的涵義已經(jīng)發(fā)生變化），有可能爆發(fā) 新一輪的價格戰(zhàn) ，領(lǐng)先的企業(yè)也可能采取各種方式防止其他企業(yè)的追隨和模仿行動，競爭互動由此進入第二個競技場。 第三輪競爭互動：創(chuàng)造模仿障礙 ? 嚇阻定價 ? 秘密信息 （ 可口可樂的秘方 ） ? 規(guī)模經(jīng)濟 （ Size economies ） ? 報復(fù)威脅 ? 專利 ? 捆綁產(chǎn)品銷售 （ 追隨者不可能找到所有的組成部分 ） ? 轉(zhuǎn)換成本 ? 限制性 （ 比如 ， 地理區(qū)域 ） 或者授權(quán) 時間 $ / Unit 時間 $ / Unit 成本 成本 價格 引入期的價格保護 追隨者進入 價格競爭 第四輪競爭互動：克服障礙 ? 如果追隨者有豐富的資源或者進行流程創(chuàng)新，嚇阻定價有可能失效； – 秘方失效：反向工程；試驗 – 經(jīng)濟性無效： ? 流程創(chuàng)新； ? 在一個區(qū)域建立規(guī)模之后再向外擴張，比如日本的汽車制造商； ? 市場的成長擴大超過了先動者的供應(yīng)能力 – 在創(chuàng)新者也會受到損失的情況下，報復(fù)威脅不可信 – 專利的保護限制僅僅使模仿的成本提高了 11% – 捆綁產(chǎn)品：通過合資或者垂直整合克服 – 轉(zhuǎn)換成本：通過廣告、促銷等手段。原因：成本過高，得不償失 ? 結(jié)果 – 入侵者取得立足之地 – 其它潛在進入者跟進 – 入侵者站穩(wěn)腳跟，目標(biāo)升級 —— 競爭互動之四：原有廠商為時以晚的行動 ? 原有廠商若靜觀其變而沒有全力保護自己的地盤，最后會落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。 公司 區(qū)域勢力 ——市場 1 區(qū)域勢力 ——市場 2 公司一 堡壘 立足點 公司二 立足點 堡壘 結(jié)果：堡壘均遭瓦解，進入障礙不復(fù)存在 —— 堡壘與進入障礙優(yōu)勢無法持久 ? 我們可能高估了 進入障礙 的存在和作用 ? 相信進入障礙的存在，本身就是進入障礙 ? 其實很多進入障礙都是外強中干 ? 進入障礙存在的原因可能是從來沒有人去攻擊僅存的障礙 ? 在超優(yōu)勢競爭中， 最堅固的障礙可能是參與者的超優(yōu)勢競爭行為 。 ? 資本雄厚的公司運用具有高度競爭力、甚至掠奪性的價格，投注過量的財力，藉此擊垮競爭對手。優(yōu)勢盡失的原因： – 缺少和客戶的聯(lián)系。 – 未能改變游戲的規(guī)則施樂百的崛起歸功于率先在鄉(xiāng)間推出目錄郵購的方式。 ? 造就這個能力的是那些因素？ 新七 S 新 7S ? 更高的利益相關(guān)者滿意度 ? 戰(zhàn)略預(yù)測 ? 速度 ? 出其不意的的定位 ? 改變競爭的規(guī)則 ? 告示戰(zhàn)略意圖 ? 同時和一連串的策略出擊 新 7S與市場破壞 破壞的遠見 透過對下列兩點的了解 認清并創(chuàng)造機會以取得暫時優(yōu)勢 股東的滿意度 策略預(yù)測 運用這兩點找出新的方法， 提供既有客戶更好的服務(wù) 或是被其它公司忽略的新客戶 破壞的能力 發(fā)展下列兩種 彈性能力以維持功能 速度 出奇制勝 這兩種能力可以應(yīng)用在很多 行動上，建立一系列暫時 的優(yōu)勢 市場破壞 破壞的戰(zhàn)術(shù) 透過下列的方法來 掌握先機，取得優(yōu)勢 改變規(guī)劃 告示 同時和一連串的策略出擊 以行動改變、塑造或影響 對手還擊的方向或本質(zhì) 本章小結(jié) ? 學(xué)習(xí)完這一章，你應(yīng)該能夠 – 理解超強競爭的基本特點 – 理解超強競爭的四個層級 – 理解如何運用超強競爭理論分析競爭環(huán)境 – 理解新 7S架構(gòu) 作業(yè)題 ? 微軟、英特爾這類公司面對著什么樣的競爭環(huán)境，是否具有超強競爭的特點，請詳細分析。 贏得顧客的忠誠，有助于為后進者設(shè)置“進入障礙”。 資源短缺導(dǎo)致一些企業(yè)走向戰(zhàn)略聯(lián)盟。 這種結(jié)果以及企業(yè)之間的對抗程度低使得企業(yè)可能獲得可持續(xù)的競爭