戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(ppt82頁)(參考版)
2025-02-22 11:38本頁面
【正文】 可維持的優(yōu)勢 結(jié)果 競爭性市場的類型 慢的、標(biāo)準(zhǔn)的或快速的周期 競爭的結(jié)果 暫時的優(yōu)勢 演進(jìn)的行動 成長導(dǎo)向或追逐 市場權(quán)利的行動 演變的結(jié)果 。 企業(yè)之間的對抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 戰(zhàn)略可能受到產(chǎn)業(yè) 生命周期 的決定性影響 采取富有 創(chuàng)業(yè)精神（entrepreneurial） 的行動構(gòu)成了初現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和新企業(yè)的主要特征。 演變的結(jié)果 企業(yè)在引入新產(chǎn)品時可以注意運(yùn)用老一代產(chǎn)品的一些結(jié)構(gòu)或部件。 結(jié)果 演進(jìn)的行動 成長導(dǎo)向或追逐 市場權(quán)利的行動 演變的結(jié)果 可維持的優(yōu)勢 競爭性市場的類型 慢的、標(biāo)準(zhǔn)的或快速的周期 競爭的結(jié)果 暫時的優(yōu)勢 企業(yè)之間的對抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 結(jié)果 演進(jìn)的行動 成長導(dǎo)向或追逐 市場權(quán)利的行動 演變的結(jié)果 企業(yè)可能建立起可維持的競爭優(yōu)勢。 攻擊與反擊 的能力 相對規(guī)模 質(zhì)量 創(chuàng)新 速度 企業(yè)之間的對抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 周期緩慢變化的市場 經(jīng)常被壟斷的力量或很高的品牌忠實(shí)度 所保護(hù) 。 攻擊與反擊 的能力 企業(yè)之間的對抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 在許多動態(tài)產(chǎn)業(yè)中，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行連貫如一的創(chuàng)新（ Consistent innovation ）。 然而，小企業(yè)可能更更敏捷（nimble）和富有創(chuàng)新性。 測量反擊的可能性 相對規(guī)模 質(zhì)量 創(chuàng)新 速度 企業(yè)之間的對抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 在動態(tài)競爭中，公司的規(guī)模有著相反的影響。 競爭對手的資源 小企業(yè)傾向于以戰(zhàn)術(shù)行動進(jìn)行反擊。 企業(yè)間的攻擊與反擊 后進(jìn)者 企業(yè)間的攻擊與反擊 攻擊的可能性 先行者的動因 反擊的可能性 企業(yè)間的攻擊與反擊 競爭行動的類型 對市場的依賴程度 資源可得性 行動者的聲譽(yù) 競爭對手是否回反擊 取決于幾個關(guān)鍵因素 競爭行動的類型 戰(zhàn)術(shù)行動 相對容易實(shí)施 相對容易反轉(zhuǎn) 采用微調(diào)（ fine tune）戰(zhàn)略 Price cut Example 戰(zhàn)略行動 組織獨(dú)特資源的大量投入 實(shí)施起來有困難 不易反轉(zhuǎn) Major Acquisition Example 對市場的依賴度 依賴于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比多樣化企業(yè)更可能做出反擊行動。 快速的跟隨者能夠獲取一部分最初的顧客并建立起一定的品牌忠誠 避免首動者可能帶來的風(fēng)險 反應(yīng)速度經(jīng)常決定（ dictates）著成敗 必須具備模仿的能力 跟隨者（ Second Mover ） Second Mover 在跟隨者行動后再行動的企業(yè)，通常在相當(dāng)可觀的一段時間以后再行動。 優(yōu)勢依賴于模仿的困難程度。 可以獲取超額收益直到競爭者進(jìn)行反擊。 資源不同的企業(yè)則可能相互進(jìn)行攻擊。 （ 兩家航空公司在多條航線競爭，也是多點(diǎn)競爭 ） 競爭者分析 資源 相似性 競爭者分析（續(xù)） 競爭對手是否擁有同類或同等量的資源？ 市場 共同性 企業(yè)不大傾向于攻擊那些可能進(jìn)行報復(fù)（retaliate）的企業(yè)。 ? 超強(qiáng)競爭理論強(qiáng)調(diào)沒有不可克服的競爭優(yōu)勢。從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢，掌握并維持某個領(lǐng)域或跨領(lǐng)域的先機(jī)能力。只要競爭對手成功復(fù)制某項(xiàng)優(yōu)勢，這個優(yōu)勢就不在是優(yōu)勢，而是做生意的必備條件。 唯一可以延續(xù)的優(yōu)勢 ? 一些案例告訴我們，四個領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢中，沒有一個可以保持長期的勝利。但是時代在變，施樂百沒有變化，最終退出郵購市場。李維公司在喪失了流行市場的地位之后，也失去了進(jìn)軍其他運(yùn)動服裝市場的機(jī)會。復(fù)雜的管理系統(tǒng)，其中包括矩陣式管理和財務(wù)為導(dǎo)向，減慢了德州儀器的速度。固守本業(yè)使得公司把重心擺在鞏固過去的收獲，而不是描繪新的未來?；萜盏膫鹘y(tǒng)是企業(yè)家精神和分權(quán)，但公司逐步擴(kuò)大后，這個傳統(tǒng)讓管理工作難以執(zhí)行。 – 敵對力量的構(gòu)成 ? 客戶后向一體化 ? 供應(yīng)商前向一體化 ? 勞工的聯(lián)合 資本雄厚領(lǐng)域的競爭循環(huán) 發(fā)展出雄厚的資本 發(fā)動攻擊驅(qū)逐小公司 援用反托拉斯法，但不一定見效 小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法） 敵意收購大公司 小公司擴(kuò)充自己的資源 發(fā)展合作策略 避免策略 （利基策略或來自前三個競爭領(lǐng)域的其它方法） 形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟 消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢 透過合并或聯(lián)盟再次擴(kuò)充資源 買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對的力量 如果反托拉斯法奏效 如果反托拉斯法失敗 六、競爭本質(zhì)的轉(zhuǎn)變 ? 經(jīng)濟(jì)競爭的重大改變：新矛盾原理 – 公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢 – 進(jìn)入障礙有獲得他人的認(rèn)同才能獲得功效 – 行事無常，不按牌出牌才是合理的方法 – 傳統(tǒng)的長期的規(guī)劃無法做好長期的準(zhǔn)備 – 攻擊敵人的弱點(diǎn)可能產(chǎn)生反效果 – 惟有競爭才能獲勝，但競爭會讓勝利之路更為坎坷 以傳統(tǒng)競爭策略面對超優(yōu)勢競爭的后果 ? 傳統(tǒng)競爭策略中有些可以暫時延緩超優(yōu)勢競爭的進(jìn)行，但終究是螳臂當(dāng)車。 競爭互動之三：大公司阻撓反托拉斯訴訟 ? 設(shè)法洗脫壟斷的罪名； ? 為審查程序設(shè)置障礙； ? 一些情況下，大公司也可以獲得政府的支援； ? 難以對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者 —— 競爭互動之四：小公司化解資本的優(yōu)勢 ? 方法一：擴(kuò)充資源 – 和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟 – 加盟 – 其它的聯(lián)盟 ? 方法二：除掉攻擊者 —小魚吃大魚 – 大公司的價格戰(zhàn)損傷了股東的利益 ? 方法三：群起進(jìn)攻 – 小公司暗中合作 – 從不同角度進(jìn)攻大公司 ? 方法四：合作策略 – 小公司與資本雄厚公司合資 – 小公司與資本雄厚的進(jìn)攻者建立授權(quán)約定，分享它們的利潤 ? 方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭 競爭互動之五：敵對力量的興起 – 資本雄厚的公司一旦主宰整個產(chǎn)業(yè)，會具備左右供應(yīng)商和客戶的力量。 – 相對弱小的競爭對手最常用的反擊 ——訴訟 。 ? 建立進(jìn)入障礙保護(hù)成果 。 ? 特別要注意： – 小公司有時可以化解大公司的優(yōu)勢； – 雄厚的資本有時可能成為大公司的成功的障礙； – 小公司可以通過動態(tài)運(yùn)做擊敗大公司從而變成大公司； – 小公司組建聯(lián)盟增加資源； ? 利用雄厚資本創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并非易事 —— 積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭階梯 將對手逐出市場的嘗試 法院或國會上的角力 大公司阻撓反托拉斯訴訟 小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢 敵對力量的興起 競爭互動之一：將對手逐出市場的嘗試
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