wal-mart物流分析教材(編輯修改稿)
2025-03-09 14:14 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。 沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？ 物流中心的建立 繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低 2－ 6％，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。 無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)物流 使整個(gè)物流系統(tǒng)達(dá)到一種非常順暢的鏈接，就像一件外衣是沒(méi)有縫的 ? 全球 4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。 沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán) 如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在顧客買了東西之后系統(tǒng)就開始自動(dòng)進(jìn)行供貨 供應(yīng)鏈的兩種運(yùn)作方式： 推動(dòng)式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向顧客。 拉動(dòng)式。 沃爾瑪采用拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力。 整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，反應(yīng)敏捷。 沃爾瑪?shù)难a(bǔ)貨系統(tǒng) 沃爾瑪之所以能取得成功也是因?yàn)槠溆幸粋€(gè)補(bǔ)貨系統(tǒng)，它的每個(gè)商品都有一個(gè) UPC統(tǒng)一代碼，使沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn) 都知道，現(xiàn)在商店中有多少貨物。有多少正在配送 沃爾瑪全球 4500多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查詢，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地的發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。 為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi) 3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪配備了近 3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車和 5500輛大型貨車， 24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到了 ，總行程 。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪建立了專門的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。 沃爾瑪實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 ? 80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4(2400萬(wàn)美元 )購(gòu)買了一套衛(wèi)星
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