【文章內容簡介】 對風險的防范。而對從事多元化業(yè)務的企業(yè) ,計劃工作就比較復雜 ,計劃重點是要解決好整個企業(yè)多元化風險的分散和專業(yè)化的效率提高 ,同時還要搞好各種業(yè)務之間的協(xié)調平衡 ,以求企業(yè)總體計劃目標的最佳化。 環(huán)境的不確定性越大 ,計劃就更應具有指導性 ,計劃期限也應更短 。 假如環(huán)境要素諸如社會 、 經濟、 技術 、 法律或其他方面發(fā)生了迅速 、 重大的變化 ,精確規(guī)定計劃實施方案 ,反而會成為組織活動的障礙 。 而且 ,變化越大 ,計劃就越不需要精確 ,管理就越應當具有靈活性 。 即計劃由具有什么素質的人來制定 。 制定計劃是直線管理人員的職責 ,但是在現(xiàn)實生活中 ,往往是授權或委托給專門從事計劃工作的職能管理人員制定計劃 ,制定出來的計劃有時很容易紙上談兵 ,不切合實際 。 原因是他們的知識 、 能力和態(tài)度對計劃的科學性 、 合理性起著直接影響 。 制定計劃需要熟悉企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀 、 用戶的特點 、 業(yè)務性質等 ,同時還需要很強的分析和解決問題的能力 ,講究科學嚴謹 、 實事求是的工作態(tài)度與作風 ,并且在一定程度上還取決于直線管理人員和計劃職能管理人員的責任大小 。 這里主要指企業(yè)管理的基礎工作水平 ,即企業(yè)的標準化工作 、 計量工作 、 信息工作 、 定額管理工作 ,規(guī)章制度和班組建設工作的狀況和水平 。 這幾項管理基礎工作沒有或不完善 ,對計劃工作影響極大。 一是不可能制定出切合企業(yè)實際的計劃 。二是即使制定出了所謂計劃 ,也猶如是計劃目標大廈建在砂堆上 。 因此企業(yè)應重視管理的基礎工作 ,這是企業(yè)計劃和實施科學管理的基礎和前提 。 即計劃工作所需要的必備條件 。 尤其是在信息化時代 ,寬敞明亮的工作環(huán)境 ,配置上計算機及其企業(yè)信息化手段等 ,無疑是提高計劃工作的效率和質量的重要保障之一 。 企業(yè)應積極為之提供或創(chuàng)造條件 。 目標與目標管理 ? ? ?目標是組織和個人在一個時期內通過努力而期望獲得的成果 。 對于企業(yè)的目標 ,人們自然會想到 “ 利潤最大化 ” 。 顯然 ,企業(yè)生存離不開資本 ,利潤是企業(yè)經營的基本原則 ,這是建立在古典經濟學派代表人亞當 斯密 “ 經濟人 ” 假設之上的 。 但是隨著經濟管理實踐和理論的深化 ,把 “ 利潤最大化 ” 作為企業(yè)唯一目標日益顯露出弊端 ,決策學派的代表人物西蒙提出了 “ 管理人 ” 的概念 ,把價值判斷引入管理活動中 ,使企業(yè)建立起自身經濟效益和社會責任雙目標體系 。 目標是一個組織各種活動的出發(fā)點和歸宿 ,它對組織的生存與發(fā)展會起到多種作用 ,主要表現(xiàn)在 : Ⅰ .支配組織活動的作用 目標是一切組織活動的出發(fā)點 ,一切有組織的活動都是為實現(xiàn)既定目標所作出的努力 ,因此在組織活動過程中 ,目標對人們的活動具有支配作用 。 換句話說 ,一個組織的活動都是在努力實現(xiàn)既定目標的支配意識下完成的 。 從管理哲學的角度上說 ,人們的任何活動都是有目的性的 ,組織的活動也不例外。 在有組織的活動中 ,人們總是以既定目標來衡量自己的工作成績 ,檢討自己為實現(xiàn)目標而開展的有計劃行動 ,調整自己的活動內容和活動方式與方法。 所以目標對組織活動的支配作用是全面性的和全過程性的 。 實際上目標最重要作用的是它對組織活動的支配作用 。 Ⅱ .指導計劃編制的作用 任何組織的活動都是有計劃的活動 ,而組織計劃的依據就是組織要實現(xiàn)的目標 ,所以首先要有確定的目標 ,再依據目標制定出行動計劃 ,然后才能按照計劃采取行動 。 實際上 ,目標與計劃的關系是目的與手段 、 前提與保障的關系 。 計劃是實現(xiàn)目標的手段 ,計劃管理的目的就是最終能夠實現(xiàn)既定目標 。目標是計劃的前提條件 ,計劃是保障目標實現(xiàn)的管理手段 。 Ⅲ .激勵人員士氣的作用 目標會對組織中的各級人員起到不同的激勵作用。 高層人員可以把目標的實現(xiàn)及其實現(xiàn)過程看成自我實現(xiàn)的過程 ,下層人員可以把目標的實現(xiàn)與任務的完成和報酬的獲得聯(lián)系起來 。 在管理實踐中 ,許多管理者都在充分運用目標作為激勵人員士氣的有力武器 。 中國有句俗話叫 “ 望山跑死馬 ” ,就是指當人們看到目標以后會受到目標的極大激勵 ,從而會去十分努力地工作 。 這句話可以說是對目標激勵作用的最好說明 。 （ 1） 目標內容體系 一個組織的目標內容體系通常由層次 、 時間和內容三個維度構成 。 從層次維看 ,每個管理人員都要制定目標 ,不同層次的管理者所關注的目標是不同的 。 其中企業(yè)的宗旨和使命是最高管理層 ,由董事會負責確定 。高層管理者主要負責制定戰(zhàn)略 ,戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針 ,涉及發(fā)展方向以及資源分配政策等 。中層管理人員應制定戰(zhàn)術目標 。基層管理者則負責具體作業(yè)目標 。 從時間維看 ,一個組織的目標也可以按照時間跨度分為長期目標 、 中期目標和近期目標 。 其中長期目標一般是指五年以及其以上時間內要實現(xiàn)的目標 。中期目標一般是指五年以內 、 一年以上時間內要實現(xiàn)的目標 。而近期目標則是指一年以內的時間里要實現(xiàn)的具體目標 。 從內容維看 ,一個組織的目標還可以按照組織不同的活動內容所要實現(xiàn)的各種目標進行分類。例如 ,一個企業(yè)可以有利潤目標、市場占有量目標、勞動生產率目標、組織發(fā)展目標等等。對于國家或一些大型組織來說 ,其目標還可以按照組織不同的活動內容分成政治目標、經濟目標、社會發(fā)展目標等等。通常不同性質的組織其按照內容分類的目標是不同的。 上述目標內容體系具有多重性 ， 不論是處在哪一個組織層次上 ， 目標都不是單一的 ， 而是由一組目標構成的 。 當然這其中可以有某一 、 兩個目標處于更重要的位置 。 （ 2） ① 目標是人們努力的方向和要取得的成果 。 如果目標不具有先進性 ， 那么人們便失去了為之努力的熱情 ， 甚至可能出現(xiàn)看似很容易實現(xiàn)的目標卻沒有人去完成的現(xiàn)象 。 另外 ， 如果目標不具有先進性 ， 則意味著組織的資源可能被浪費 ， 也就是說， 組織沒有很好地把握能夠取得更大成就的機會。 ② 目標的可實現(xiàn)性是目標能夠真正起作用的關鍵 。一切過高或過低的目標都會破壞其作用的發(fā)揮 。過高的目標不僅無法實現(xiàn) ， 而且會造成計劃的失效 ， 嚴重地挫傷人們的積極性 。 同時還會大大影響組織各種功能的發(fā)揮 。 因此在目標的制定過程中人們必須全面地分析組織自身的條件與組織所處的外部環(huán)境 ， 以及這些條件與環(huán)境可能會出現(xiàn)的變化 ， 在分析與預測的基礎上制定出自己組織的目標 。 ③ 目標的具體性是指目標必須內容明確具體 ， 不能含糊其詞 。 目標應盡可能地量化 ， 以便在實現(xiàn)過程中能夠度量和控制 。 一般情況下 ， 目標的具體化體現(xiàn)在構成目標體系的一系列指標上 。 這些指標不但應有數(shù)量指標 ， 還應有質量指標；不僅應有絕對數(shù)指標 ， 還應有相對數(shù)指標 、 平均數(shù)指標和指數(shù)指標等等 ， 并且由他們構成組織目標的具體指標體系 。 當然 ， 有些目標難以具體量化 ， 只能用文字予以描述 。 但文字描述也應盡量清晰明確 。 ④ 已確定的目標必須是限定在一定時間去實現(xiàn) ， 即在確定目標的同時必須確定出實現(xiàn)目標的具體時間限制 。 一般而言 ， 人們應該在確定目標時間之后 ， 再根據組織的具體內外部環(huán)境與條件去確定自己的目標 。 實際上從管理的角度上說 ， 既定目標是一個組織在一定時間內所作的一種自我 “ 承諾 ” ， 即承諾在既定時間內所要完成的任務 。 沒有時間限定的目標是沒有意義的目標 ， 那只是一種空洞的口號而已 。 ?目標管理 (Management By Objectives, 簡稱 MBO)， 即企業(yè)領導提出的方針目標 ，從上到下 ， 再從下到上 ， 上下結合反復協(xié)商 ， 根據總目標確定一定時期工作與目標 ， 并為這個目標實現(xiàn)而進行的組織管理和控制工作 。 美國管理學家杜拉克在 1954年提出目標管理的概念時認為：第一 ， 企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標；第二 ， 在目標的管理中 ， 企業(yè)的管理人員應通過目標對下級進行管理 ， 而每個管理人員和職工的分目標既是企業(yè)的總目標對他們的要求 ，也是他們對總目標的貢獻 ， 只有每個員工都達到自己的分目標 ， 企業(yè)的總目標才能完成；要根據目標完成的情況和取得成果的大小來對管理人員 、職工進行評價和獎勵 。 在理解目標管理概念時 ， 須注意以下幾點： （ 1） 目標管理中的 “ 目標 ” 與傳統(tǒng)的目標概念不同 。 目標管理中的目標包括：達到目標的程度、 期限和完成目標的體系 、 目標成果的評價等含義 ， 而傳統(tǒng)的目標僅指要達到的目的 。 （ 2） 目標管理中的 “ 目標 ” 與工作標準不同 。 一是標準一旦制定即成靜態(tài) ， 一定時期內不變 ， 而“ 目標 ” 是動態(tài)的要適應不斷變化的形勢 ， 不斷修訂和制定新的目標；二是標準要求的是適當水平而非高水平 ， 而目標要求員工付出最大的努力才能達到 ， 有較強的激勵作用；三是標準執(zhí)行是在工作完成后的對比均衡 ， 而目