【文章內容簡介】 要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性第一部分回顧目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何構建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系 還是先從房地產(chǎn)項目的管理目標談起216。 在所有的指標當中， “進度 ”是最基本的指標之一，也常常被認為是最重要、管理難度最大的指標之一216。 因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運營管理都首先從 “計劃管理 ”開始財務緯度指標 收益類： 凈利潤 /結轉收入 /結轉成本效率類： 銷售凈利潤率 /投資收益率 IRR/成本利潤率資產(chǎn)類： NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間客戶緯度指標 項目品牌：知名度 /認知度 /美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設計 /銷售服務 /工程質量 /物業(yè)服務 /工程維修 等的 客戶滿意度運營緯度指標 進度：關鍵節(jié)點的達成質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標的達成、 成本目標 的達成能力緯度指標 人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升房地產(chǎn)項目的特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)關注 “進度 ”，關注 “計劃管理 ”n 由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產(chǎn)投資的機會風險會加大n 進度時間，是影響管理費用和財務費用高低的一個決定因素 （一天一輛奧迪的故事）n 進度時間，是影響項目 IRR的重要因素之一，而 IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù) （根據(jù)某集團對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本 3045%時，項目開盤時間提前 1個月，項目的 IRR水平將提高 %左右）n 房地產(chǎn)項目內外部接口多，協(xié)同與協(xié)調非常繁雜n 計劃管理的過程，是房地產(chǎn)項目系統(tǒng)分析和風險分析的過程n 計劃管理是項目管理人員的必備工具IRR指項目投資的內部收益率項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的重點項目計劃管理有多重要？多項目運作的需求p　多項目的同時運作，需要有效的計劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持p　項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證規(guī)范化／精細化管理的需求p　房地產(chǎn)開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內外部接口多等特點，需要通過項目來進行有效的組織和協(xié)調p　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層的決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃的管理來實現(xiàn)p　基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標管理的轉變加速資產(chǎn)周轉率的需求p　好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉率的主要手段項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的難點項目管理的現(xiàn)實中經(jīng)常遇到的問題p　干到哪算哪（沒有計劃）p　三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）p　計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人能不能干）p　啊呀，忘了這事了（計劃漏項）p　工程部／營銷部急得團團轉（上游計劃的拖延）p　不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓）p　。計劃管理的根本是什么？　　 —— 計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理達成計劃管理目標的關鍵要素p　組織保障，責任明確p　項目關鍵節(jié)點導向p　及時地過程跟蹤與預警p　結果考核與績效驅動p　全員計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策計劃體系管理架構與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運營管控模式緊密相關n 單項目管理階段—— 在管理部門設置專門的計劃運營崗，賦予其合適的職級，在同城市 2個項目時也可使用n 同城市多項目管理階段（項目達到 3個及以上時）計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門 總經(jīng)理 +運營管理部門項目總體進度計劃運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門項目專項進度計劃運營管理部門 +責任部門 責任部門 運營管理部門 部門上級領導 +運營管理部門部門管理計劃 部門負責人 部門全體 部門上級領導 + 運營管理部門 總經(jīng)理 +部門上級領導 +運營管理部門—— 選擇操作管控型模式， 設置運營管理部門 ，根據(jù)部門職責設置崗位；部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能n 多城市多項目管理階段（操作管空型）計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部門 +城市總經(jīng)理 +相關專業(yè)城市公司 +相關專業(yè)全體運營管理部門 集團總裁 +運營管理部門項目總體進度計劃 運營管理部門 +城市公司總經(jīng)理 +相關專業(yè)城市公司 +相關專業(yè)全體運營管理部門 +城市計劃運營崗項目專項進度計劃 城市計劃運營崗 +責任部門責任部門 運營管理部門 +城市計劃運營崗城市公司總經(jīng)理 +運營管理部門 +城市計劃運營崗城市公司管理計劃 城市公司總經(jīng)理 +城市公司計劃運營崗城市公司全體 運營管理部門 +城市計劃運營崗集團總裁 +運營管理部門城市公司部門管理計劃部門負責人 部門全體 城市公司計劃運營崗城市公司總經(jīng)理 +部門上級領導 +城市公司計劃運營崗—— 集團 設置運營管理部門 ，根據(jù)部門職責設置崗位，城市公司 設置計劃運營崗 ；集團運營管理部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能n 多城市多項目區(qū)域化管理階段（運營管控型）計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃 集團及區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域總經(jīng)理 +項目負責人 +相關專業(yè)區(qū)域公司全體集團運營管理部門 集團總裁 +集團運營管理部門項目總體進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域公司總經(jīng)理 +項目負責人+相關專業(yè)區(qū)域公司全體集團運營管理部門 +區(qū)域運營管理部門 +項目負責人項目專項進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 +責任部門責任部門 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人項目負責人 +區(qū)域運營管理部門區(qū)域公司管理計劃 區(qū)域公司總經(jīng)理 +區(qū)域運營管理部門區(qū)域公司全體集團及區(qū)域運營管理部門集團總裁 +集團運營管理部門區(qū)域公司部門管理計劃部門負責人 部門全體 區(qū)域運營管理部門 +部門上級領導區(qū)域總經(jīng)理 +部門上級領導 +區(qū)域運營管理部門—— 集團 設置運營管理部門 ，根據(jù)部門職責設置崗位；城市公司 設置運營管理部門 ；運營管理部門職責：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策n 計劃體系策劃的目標匹配性 完整性 層次性 可控性p與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導向匹配p與管控模式匹配p與企業(yè)管理水平、人員素質匹配p要覆蓋預定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季 /月度計劃等p要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務活動p要全員覆蓋p需要建立自上而下的層級p逐級細分p管理計劃支持項目計劃 p計劃的模版及工具p可供參考的工作周期p適用性案例： **集團三級計劃體系集團級 集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 /3年經(jīng)營目標計劃層級 項目計劃體系 管理計劃體系一級 項目總體經(jīng)營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標）公司年度關鍵業(yè)績指標二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司季度計劃三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）部門年度關鍵業(yè)績指標 +月度計劃案例： **集團三級計劃體系 —— 簡單型層級 項目計劃體系 管理計劃體系一級 項目總體經(jīng)營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標）公司年度關鍵業(yè)績指標二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司月度計劃三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）公司下部門月度計劃集團級 年度經(jīng)營計劃／３年經(jīng)營規(guī)劃n 計劃體系策劃的特點１ 個目標 —— 體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想２ 個體系 —— 項目計劃體系＋管理計劃體系３ 個層級 —— 分級計劃管理n 項目計劃分級體系分析：三層級＋四要素項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃年度調整 　經(jīng)營目標 資金運作目標 成本目標 進度目標匯總經(jīng)營計劃 銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標 項目總體開發(fā)進度計劃，關鍵節(jié)點計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目運營策劃 　經(jīng)營目標 資金運作目標 成本目標 進度目標匯總經(jīng)營計劃 銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標 項目總體開發(fā)進度計劃，關鍵節(jié)點計劃項目月度／季度經(jīng)營開發(fā)計劃 月／季度資金計劃月／季度銷售回款計劃月／季度進度計劃項目執(zhí)行計劃（管理計劃 ）月／季度動態(tài)成本分析項目三級計劃管理體系應用時應注意：p　在設定項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃模版時需要切實考慮本企業(yè)的管理基礎，需 先抓重點 ，而后由易而難 分步實施 ，也可通過 分解動作 來達到目標。p　項目開發(fā)經(jīng)營目標的設定應 簡單明了 。p　項目經(jīng)營開發(fā)計劃計劃最終要通過管理計劃來實現(xiàn)，重點要抓好 月／季度計劃 的管理落實工作。n 項目計劃的分級管理原則—— 項目計劃的分級管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關，但在管理思路上遵循的原則不會變， 即抓一級（主導），管一級（審批），看一級（知情）—— 某些時候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項計劃要加強關注，不必局限于分級管理的約束操作管控型項目計劃分級管理原則：項目計劃 集團 城市公司 項目 備注一級計劃 項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目關鍵節(jié)點計劃組織編制，審批確定，全過程監(jiān)控督辦參與編制 參與編制 抓二級計劃 項目總體開發(fā)進度計劃項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，過程監(jiān)控 組織編制、調整參與編制 管三級計劃 項目專項計劃項目周計劃備案（知情） 審批，過程監(jiān)控組織編制、調整看216。在特殊階段，集團可以加強對項目總體進度計劃和項目專項計劃的管理運營管控型項目計劃分級管理原則：項目計劃 集團 城市公司 項目 備注一級計劃 項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃（項目一級節(jié)點計劃）項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃主導，項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃審批，過程監(jiān)控督辦編制項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃，編制年度經(jīng)營開發(fā)計劃參與編制 抓二級計劃 項目總體開發(fā)進度計劃（項目二級計劃節(jié)點）項目季度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，監(jiān)控 組織編制、調整 參與編制 管三級計劃 項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情） 審批，過程監(jiān)控 組織編制、調整看n 項目節(jié)點分級策劃如何確定項目的關鍵節(jié)點？　　　 —— 事實上沒有標準的項目關鍵節(jié)點，項目的關鍵節(jié)點是根據(jù)項目開發(fā)流程和企業(yè)對于項目管理的需求來設置的?！　?—— 關鍵節(jié)點＝項目里程碑節(jié)點＋體現(xiàn)項目管理思想的節(jié)點　　 —— 各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細度的差別，會設定不同的關鍵節(jié)點，依據(jù)公司和項目的特點，一般會有２０－５０個左右的項目關鍵節(jié)點　項目的里程碑節(jié)點 —— １２個1. 項目定位2. 規(guī)劃方案3. 單體方案4. 初步設計5. 施工圖設計6. 總包監(jiān)理單位確定7. 開工8. 達預售條件9. 結構封頂10. 竣工備案11. 入住開始12. 開盤體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點項目的難點及進度的過程控制點對財務／現(xiàn)流造成影響的節(jié)點為滿足管理需求而設置的節(jié)點為保證產(chǎn)品品質和產(chǎn)品交付而設定的節(jié)點１、五證的取得２、景觀施工圖３、樁基施工圖４、施工報建圖５、綜合管網(wǎng)施工圖６、精裝修施工圖７、基礎提前施工８、正負０９、景觀、道路施工完成１、開工２、正負０３、結構封頂４、銷售展示區(qū)開放５、展示樣板房開放６、外腳手架拆除７、竣工備案８、準入證１、土地交付２、項目總體經(jīng)營開發(fā)目標確定３、成本目標確定４、招標分判５、營銷策劃報告６、工程策劃７、項目后評估１、交樓樣板房２、內部預驗收３、銷售代理公司選定４、入住工作方案５、內部整改完成６、物業(yè)移交７、業(yè)主預驗收案例 —— 某運營管控型房地產(chǎn)集團公司一級關鍵節(jié)點計劃序號 關鍵節(jié)點 計劃完成時間 實際完成時間 負責人 集團重點控制１ 取得國土使用證 發(fā)展部 １２ 交地 發(fā)展部３ 完成方案設計 研發(fā)部４ 完成初步設計 研發(fā)部５ 完成施工圖設計 研發(fā)部６ 取得開工證 工程部７ 項目開工 工程部 ２８ 售樓處、樣板區(qū)開放 工程部９ 取得預售許可證 營銷部１０ 開盤 營銷部 ３１１ 景觀施工進場 工程部１２ 竣工備案 工程部 ４１３ 開始交付 工程部 ５１４ 交房完成率９５％ 工程部案例 —— 某操作管控型房地產(chǎn)集團公司關鍵節(jié)點計劃n 項目開發(fā)周期基準分析 案例：＊＊公司項目開發(fā)周期基