【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果EE% of Customers1000A 1 2 3 43 5 1 3 11 5 1 3 12 1 1 3 24 2 1 3 53 3 1 3 22 5 1 3 2Wt AvgCosts影響影響細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)技術(shù)技術(shù)影響影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意示意利用信息庫(kù)進(jìn)行分析和評(píng)估：示意使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評(píng)估增長(zhǎng)前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)定位資源狀況競(jìng)爭(zhēng)力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化 /環(huán)境客戶基礎(chǔ)1 2 3 4 5評(píng)分 高低客戶公司 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢(shì)以及它們對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)適用度加以驗(yàn)證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格母公司風(fēng)格? 成本成本? 營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額? 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力? 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制? 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃? 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢(shì)來(lái)母公司優(yōu)勢(shì)來(lái) 源源 是否相稱是否相稱 ?供討論供討論業(yè)務(wù)剝離會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)剝離會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值嗎附加價(jià)值嗎 ?如果母公司缺乏或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可通過(guò)將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對(duì)該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對(duì)X的價(jià)值的價(jià)值該業(yè)務(wù)對(duì)該業(yè)務(wù)對(duì) Y， 一家一家能給該業(yè)務(wù)帶來(lái)更能給該業(yè)務(wù)帶來(lái)更大協(xié)同效益的母體大協(xié)同效益的母體公司的價(jià)值公司的價(jià)值考慮到業(yè)務(wù)組合的考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)對(duì)對(duì) X的價(jià)值的價(jià)值由由 X的其他業(yè)的其他業(yè)務(wù)帶來(lái)的協(xié)務(wù)帶來(lái)的協(xié)同效益同效益由由 Y的其他業(yè)的其他業(yè)務(wù)帶來(lái)的協(xié)務(wù)帶來(lái)的協(xié)同效益同效益示意示意0 % 10% 20% 30% 50% 40% 資料來(lái)源 : 與 670家國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)公司首席執(zhí)行官訪談?wù){(diào)查1) 組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的才能和理念 2) 戰(zhàn)略的缺乏 3) 運(yùn)營(yíng)和能力的缺陷4) 缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境5) 對(duì)客戶情況缺乏了解 6) 景氣循環(huán)處于下滑階段7) 產(chǎn)品周期處于下降階段8) 電子交易的停滯不前首席執(zhí)行官認(rèn)為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的原因在進(jìn)行擴(kuò)張和變革的同時(shí)，企業(yè)同時(shí)需要有相應(yīng)的組織（包括結(jié)構(gòu)、流程和支撐系統(tǒng)）來(lái)支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)一致? 架構(gòu)架構(gòu)? 系統(tǒng)系統(tǒng)? 流程流程整體戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略? 遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)? 戰(zhàn)略戰(zhàn)略? 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理? 人事與財(cái)務(wù)管理人事與財(cái)務(wù)管理? 信息、資源管理配置信息、資源管理配置組織 運(yùn)營(yíng)在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型 公司經(jīng)營(yíng)型 公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營(yíng)性整合程度職能型 公司高業(yè)務(wù)組合多元化程度確定企業(yè)未來(lái)發(fā)確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略方向下的展戰(zhàn)略方向下的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析和確定職能型 經(jīng)營(yíng)者弱弱財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)股東價(jià)值戰(zhàn)略的廣泛 , 全方位的職能限于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)效率 (如質(zhì)量 )運(yùn)營(yíng)的限于生產(chǎn)的廣泛 , 全方位的職能?總部干預(yù)度?總部?jī)r(jià)值定位?總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響?總部人員角色?總部職能?業(yè)務(wù)單元職能?業(yè)務(wù)單元的職責(zé)?業(yè)務(wù)相似性多樣化 單一 控股公司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定者 高度相關(guān) , 且具協(xié)同效果的分公司業(yè)務(wù)多元化且不相關(guān)的 分公司業(yè)務(wù)示例目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場(chǎng) 運(yùn)營(yíng) 資源價(jià)值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系 + 統(tǒng)一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系 =公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估/激勵(lì)機(jī)制制定業(yè)績(jī)目標(biāo)反饋發(fā)展計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制工作描述主要任務(wù) :n 設(shè)計(jì)主要流程n 設(shè)計(jì)主要表格 :? 目標(biāo)管理? 持股計(jì)劃? 目標(biāo)企業(yè)并最終必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值企業(yè)通過(guò)均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)增長(zhǎng)行動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長(zhǎng)步驟影響的時(shí)間增長(zhǎng)步驟示例發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決結(jié)構(gòu)性障礙利用核心競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略平臺(tái)突破職能性瓶頸? 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的明顯改進(jìn)? 銷(xiāo)售的突擊? 挖掘成本改進(jìn)的潛力? 實(shí)施新的銷(xiāo)售概念– 新的定位– 電子商務(wù)? 重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程? 調(diào)整評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系? 確定新的市場(chǎng) ? 革新產(chǎn)品和市場(chǎng)? 在新的空間創(chuàng)新? 部分地重新定義核心業(yè)務(wù)? 產(chǎn)品組合的重新確定? 延伸核心業(yè)務(wù)和市場(chǎng)? 強(qiáng)化價(jià)值取向? 有目標(biāo)的兼并可持續(xù)增長(zhǎng)！可持續(xù)增長(zhǎng)！客戶客戶n 高科技電子公司n 白色家電制造商國(guó)家國(guó)家中國(guó)中國(guó) 解決的關(guān)鍵問(wèn)題解決的關(guān)鍵問(wèn)題?充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力?選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)?建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)?遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)?拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力?選擇增長(zhǎng)的模式和方式 (哪里增長(zhǎng)和怎樣增長(zhǎng) )我們將通過(guò)客戶的案例來(lái)具體闡述這些問(wèn)題我們將通過(guò)客戶的案例來(lái)具體闡述這些問(wèn)題案例 I 中國(guó)高科技電子公司 — 為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)概述 : 為中國(guó)的一家高科技企業(yè) (客戶 X)發(fā)展企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略n 客戶 X曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最成功的高科技公司之一n 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來(lái)越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過(guò)時(shí)陳舊，并在競(jìng)爭(zhēng)中逐步被擠出市場(chǎng)n 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下，客戶 X被迫減少信息技術(shù) (IT)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷(xiāo)的公司n 公司的最高管理層認(rèn)識(shí)到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶 X和其潛在投資者 (國(guó)際金融公司 )的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況客戶情況 項(xiàng)目組需要解決的主要問(wèn)題項(xiàng)目組需要解決的主要問(wèn)題n 對(duì)于 X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo) /比較標(biāo)準(zhǔn) ？n X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn) X的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取那些行動(dòng)?n 那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離 ?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會(huì)？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？n X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？客戶 X是中國(guó)一家經(jīng)營(yíng)多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù) 制藥及食品 其他金融及房地產(chǎn)客戶 X公司數(shù)量 21 4 218n 客戶 X是中國(guó)最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)名列前茅n 客戶 X經(jīng)營(yíng)多元化，擁有 54家全資公司和合資公司， 4家國(guó)外分公司原有核心業(yè)務(wù)收入原有核心業(yè)務(wù)收入 (19951998)收入 年均增長(zhǎng)年均增長(zhǎng)= 27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在 98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(rùn)集團(tuán)收入和利潤(rùn) (19951998)利潤(rùn)收入 指數(shù) (1995 = 100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面影響 利潤(rùn)占總收入的百分比100%50%0%電工、電