【文章內容簡介】 得市場領先 ” 是企業(yè)持續(xù) “ 創(chuàng)造組織優(yōu)勢 ” 及 “ 引領價值導向 ” 的動力，而 “ 創(chuàng)造組織優(yōu)勢 ” 及 “ 引領價值導向 ” 為 “ 贏得市場領先 ”源源不斷地提供能量和支持。45華潤集團領導力素質模型圖解朝上的 “ ↑ ” 體現(xiàn)了積極向上、動態(tài)活力的精神內涵。三個 “ 人 ” 字體現(xiàn)了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。 一個 “ 眾 ” 字體現(xiàn)了華潤集團領導力不僅是指個人領導力，同時也強調團隊領導力、組織領導力。46華潤集團領導力素質模型圖解贏得價值領先：華潤黃代表朝氣、積極、領先，代表收獲和成果。創(chuàng)造組織優(yōu)勢：藍色代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制。引領價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領導人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。47第一類：贏得市場領先 Compete for Market Leadershipv 為客戶創(chuàng)造價值 (Creating Value for Customer)v 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically)v 主動應變 (Acting Proactively)第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢 Regenerate Organizational Advantagev 塑造組織能力 (Building Organization Capability)v 領導團隊 ( Leading Your Team)v 跨團隊協(xié)作 (Collaborating across Team)第三類：引領價值導向 Champion Corporate Credov 正直坦誠 (Acting with Integrity)v 追求卓越 (Driving for Excellence)華潤集團領導力素質模型48定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產(chǎn)品和服務的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。維度 ：對客戶需求的滿足程度　 注釋 ：客戶在這里指的是外部的客戶層級四：引領需求，創(chuàng)新價值? 前瞻性地預測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領客戶需求。? 與客戶締結利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關系，共同應對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。? 重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務。層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望? 基于對客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出 期望的服務質量。? 根據(jù)客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產(chǎn)品或服務。注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識到的需要但還未寄望會被滿足。層級二：不斷反思及改進對客戶的服務? 主動反思產(chǎn)品和服務的問題，并提出改進措施。? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產(chǎn)品和服務的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。? 和客戶保持密切聯(lián)系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結及反思對客戶服務的改進。層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求? 迅速響應，以真誠、負責的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務和產(chǎn)品。? 當顧客提出問題時，以首問負責的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。為客戶創(chuàng)造價值（ Creating Value for Customer）49定義： 面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務的認識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。維度： 圍繞思考的廣度、深度層級四：洞察趨勢，突破思維? 判斷行業(yè)未來 35 年變化趨勢，進行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向。? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。層級三：全局思考，把握本質? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務成敗的核心因素，進行靈活的戰(zhàn)略調整。? 從多個維度進行思考，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的杠桿解。層級二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律? 運用結構性管理工具對行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進行分析。? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務或行業(yè)規(guī)律 。注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現(xiàn)象或特點，如果是探討現(xiàn)象的背后的深層原因，則屬于本質的探討。層級一：指出聯(lián)系，分清主次? 基于數(shù)據(jù)信息分析，看清行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶等不同因素之間的直接關聯(lián)。? 基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷，分清主次。戰(zhàn)略性思維（ Thinking Strategically）50定義： 預見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。維度： 預見未來的難度、解決問題的難度層級四：預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策? 在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策。? 主動跳出現(xiàn)有運作框架，預見未來機遇或挑戰(zhàn)。? 充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標? 運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。? 在逆境中沉著應對、處理突發(fā)性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。層級二：設定中長期行動目標，制定行動方案? 設定中長期目標，構思細化方案，考慮關鍵節(jié)點，并據(jù)此制定行動方案。? 建立長期的監(jiān)控機制，以保障方案的有效執(zhí)行。層級一：積極正向、直面問題? 主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。主動應變（ Acting Proactively）51定義： 根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優(yōu)勢。維度： 塑造手段的復雜性、與戰(zhàn)略匹配程度層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優(yōu)勢? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內落實公司 文化和價值觀的要求。? 打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組 織學習文化等。層級三：聚焦戰(zhàn)略目標，建立戰(zhàn)略中心型組織? 以戰(zhàn)略為中心，構建組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，保持業(yè)務戰(zhàn)略與組織建設的一致性。? 深刻理解公司戰(zhàn)略，時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發(fā)展等機制是否符合公司戰(zhàn)略要求。層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性? 規(guī)劃并建立組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。? 建立組織能力提升的動態(tài)調整和監(jiān)督機制，如設定組織能力提升的目標，并定期持續(xù)評估和跟蹤。層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調整? 當問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等角度進 行局部調整，以避免問題再次發(fā)生。? 調查、了解并思考組織在組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等上存在的問題。塑造組織能力（ Building Organizational Capability）52定義： 明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。維度： 團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊? 通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。? 通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。? 采取多樣的領導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應對，打造高績效的團隊。層級三：優(yōu)化團隊運作機制，確保團隊高效運作? 系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團隊配置等。? 優(yōu)化團隊運作機制，如建立獎懲規(guī)則、協(xié)作流程制度