【正文】 任務(wù)：討論如何在本單位廣泛且深入地推廣集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型，并完成 《 集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣計劃表 》216。盤點３月下旬人才發(fā)展委員會召開領(lǐng)導人才盤點會議確認公司人才調(diào)配及發(fā)展計劃執(zhí)行發(fā)展計劃中期 測評反饋環(huán)節(jié)主要是引導被測評者解讀自己的報告，并通過崗位本地化設(shè)定個人的發(fā)展目標 ,制定發(fā)展計劃。圓桌會議上被測評者同人力資源、直接上級確認自己的素質(zhì)崗位本地化及發(fā)展計劃。 時間： 90分鐘匯報與點評：216。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價最低；第三，要拿到魯班獎；第四，兩臺機組變作三臺機組；第五，六十萬機組變成六十五萬機組；第六，一年三臺機組全部投產(chǎn)。61典型故事 —— 追求卓越層級四： 挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我故事示例：當時我在外地負責建設(shè)一個工程，和好幾個競爭對手較勁。就是管理人員要和某一個店建立 “ 黃金搭檔 ” 的關(guān)系，由店長定指標，經(jīng)確認后該指標也就成為了這對搭檔的指標，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。我覺得組織發(fā)展這里面包括兩個概念，一個是業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一個是人的發(fā)展。 ” 在強化了這種理念以后，我覺得大家應(yīng)當是從思想上得到一種升華。所以我需要給他們鼓勁，給他們指出一個方向。這是我們負責的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。58典型故事 —— 主動應(yīng)變層級三： 靈活應(yīng)變，堅定不移地完成既定的目標故事示例：那時候我們在建設(shè)一條新生產(chǎn)線，面臨著很多的困難。經(jīng)過分析，我認為通過協(xié)調(diào)資源，是可以抓住這個機會的。? 對于常規(guī)的事務(wù)性工作，不厭其煩，高標準、高質(zhì)量完成。注釋：挑戰(zhàn)性目標是指預(yù)計在努力的狀態(tài)下能達成的可能性也只有 80%。層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我? 即使在看似不可能達成的情況下，如超越或引領(lǐng)世界或行業(yè)頂級水準，仍勇于承擔風險，同時積極投入必要 的精力與資源，縝密分析風險點與詳細計劃，全力行動，以求最大可能地達成所追求的目標。層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。層級三：直面沖突，堅持原則? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策?？鐖F隊協(xié)作（ Collaborating across Team）54定義： 做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。 ? 探求雙贏方案，鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突。? 合理進行授權(quán)，并對任務(wù)的執(zhí)行過程進行檢查，并給予反饋。層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學習氛圍? 倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。? 采取多樣的領(lǐng)導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應(yīng)對，打造高績效的團隊。塑造組織能力（ Building Organizational Capability）52定義： 明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性? 規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優(yōu)勢? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實公司 文化和價值觀的要求。層級一：積極正向、直面問題? 主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的行動去解決。層級三：靈活應(yīng)變，堅定不移地完成既定的目標? 運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。戰(zhàn)略性思維（ Thinking Strategically）50定義： 預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)或行業(yè)規(guī)律 。層級三：全局思考，把握本質(zhì)? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。? 當顧客提出問題時，以首問負責的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。層級二：不斷反思及改進對客戶的服務(wù)? 主動反思產(chǎn)品和服務(wù)的問題，并提出改進措施。? 重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務(wù)。引領(lǐng)價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領(lǐng)導人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。三個 “ 人 ” 字體現(xiàn)了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。Process41借鑒領(lǐng)導力素質(zhì)模型，當員工在考慮未來可能擔任的領(lǐng)導崗位時，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學有效的方法之一。制定 /執(zhí)行培訓計劃培訓效果評價Process39領(lǐng)導力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 績效管理以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理不僅強調(diào)要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。26華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展的三個階段27第一階段 —— 建立領(lǐng)導力素質(zhì)模型華潤集團領(lǐng)導力測評模型28第二階段 —— 建立測評發(fā)展中心　建立基于集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型的測評中心，在模擬的基礎(chǔ)上進行　　 深度測評，提升經(jīng)理人的自我覺察能力，并進行反饋輔導　引進其它輔助性測評工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等　開展綜合性培訓項目，如 “ 60班 ” 、 “ 70班 ” 等　積極探索在業(yè)務(wù)單元層面開展綜合領(lǐng)導力發(fā)展項目29第三階段 —— 建立領(lǐng)導力發(fā)展體系建立完善的領(lǐng)導力發(fā)展體系（包括制度、流程、機制），并與人力資源其他功能對接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機的組成部分。25華潤集團的領(lǐng)導人 華潤的領(lǐng)導人是指獨立負有經(jīng)濟責任和管理責任的 “ 一把手” （含董事長和總經(jīng)理），包括三批人及其有潛力的繼任者：216。 領(lǐng)導風格單一，缺乏愿景式激勵相當部分的領(lǐng)導人營造了消極的組織氛圍華潤整體的領(lǐng)導力水平，整體還處于比較低的階段 華潤集團領(lǐng)導力測評結(jié)果發(fā)現(xiàn)19華潤集團要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ)坦誠是所有商業(yè)文化的基石陽光文化是人與人之間相互欣賞，相互激勵，有同理心，善于換位思考通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點。 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維216。華潤集團主營行業(yè)有今天的市場地位 , 離不開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識。華潤集團領(lǐng)導人五大現(xiàn)象13 從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者和企業(yè)普遍面臨快速轉(zhuǎn)型的要求，盡管過去在領(lǐng)導力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導力的系統(tǒng)且有效的方法，轉(zhuǎn)型風險無時不在、無處不在，我們能成功轉(zhuǎn)型嗎？應(yīng)對領(lǐng)導者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要7華潤要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，要成為基業(yè)長青的國企在主營行業(yè)成為領(lǐng)導者是我們的使命華潤目前主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領(lǐng)先者的條件成為行業(yè)領(lǐng)先者和成功經(jīng)營一個企業(yè)有著本質(zhì)的不同我們有無賺錢、賺更多的錢、持續(xù)賺更多的錢所必需的人、能力、行為、制度及流程華潤要成為實現(xiàn)經(jīng)理人價值最大化的平臺面對莊嚴使命，我們準備好了嗎？實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要8面對攜先進理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們在行業(yè)領(lǐng)先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領(lǐng)先者的地位上能夠停留多久？贏得競爭的需要競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個 “ 器官” 甚至是 “ 細胞