【正文】 華潤集團領導力發(fā)展項目組2023年 2月華潤集團領導力素質(zhì)模型宣導會標準課件1導入發(fā)言167。 了解領導力發(fā)展的基本理論167。 了解華潤集團領導力發(fā)展的背景167。 了解華潤集團領導力素質(zhì)模型及其應用167。 收集與華潤集團領導力素質(zhì)模型相關(guān)的典型故事167。 制定集團領導力素質(zhì)模型在本單位的宣傳推廣計劃研討會目標3研討會日程時間 內(nèi)容上午 導入發(fā)言：介紹會議目標、日程安排介紹：華潤集團領導力發(fā)展的背景介紹：華潤集團領導力發(fā)展整體思路介紹：領導力發(fā)展基礎理論知識茶歇介紹：華潤集團領導力素質(zhì)模型及典型故事（中間可安排茶歇休息）下午 介紹：華潤集團領導力素質(zhì)故事征集標準討論：對照八項素質(zhì)各個層級，講述本行業(yè)、本公司的故事匯報與點評茶歇介紹：集團領導力素質(zhì)模型宣傳推廣計劃討論及匯報：領導力素質(zhì)模型在本單位的宣傳推廣計劃關(guān)閉發(fā)言4華潤集團發(fā)展領導力的背景應對領導者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要贏得競爭的需要持續(xù)增長的需要創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要成為受人尊重企業(yè)的需要華潤集團發(fā)展領導力的六大需要6領導者轉(zhuǎn)型216。 從管理一個廠到管理多個廠，到管理一個地區(qū)乃至全國性公司的轉(zhuǎn)型216。 從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意的轉(zhuǎn)型216。 從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人到職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型216。 從主要關(guān)注業(yè)務，到關(guān)注團隊和組織能力的轉(zhuǎn)型216。 從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導人、讓別人去做的轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型216。 從做生意到做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從作企業(yè)到做行業(yè)的轉(zhuǎn)型216。 從追逐短期盈利到追逐長遠企業(yè)價值的轉(zhuǎn)型216。 從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型領導者和企業(yè)普遍面臨快速轉(zhuǎn)型的要求，盡管過去在領導力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領導力的系統(tǒng)且有效的方法，轉(zhuǎn)型風險無時不在、無處不在，我們能成功轉(zhuǎn)型嗎？應對領導者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要7華潤要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，要成為基業(yè)長青的國企在主營行業(yè)成為領導者是我們的使命華潤目前主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領先者的條件成為行業(yè)領先者和成功經(jīng)營一個企業(yè)有著本質(zhì)的不同我們有無賺錢、賺更多的錢、持續(xù)賺更多的錢所必需的人、能力、行為、制度及流程華潤要成為實現(xiàn)經(jīng)理人價值最大化的平臺面對莊嚴使命，我們準備好了嗎？實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要8面對攜先進理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們在行業(yè)領先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領先者的地位上能夠停留多久？贏得競爭的需要競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個 “ 器官” 甚至是 “ 細胞 ” 的殘酷競爭，弱肉強食，適（變）者生存我們的主營行業(yè)是高度競爭性行業(yè)、過度競爭行業(yè) —— 難度大中國市場的競爭就是國際化競爭 —— 對手強成為行業(yè)領先者的戰(zhàn)略必然成為所有對手關(guān)注的焦點 —— 巨大的壓力競爭在市場和產(chǎn)品上展開，更在人才優(yōu)勢和組織能力上展開 —— 文化優(yōu)勢9我們普遍走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，正在邁向以企業(yè)成熟發(fā)展、專業(yè)發(fā)展、自身能力提升和以內(nèi)涵式增長為主的另一個嶄新階段過去我們面臨從無到有的矛盾，現(xiàn)在面臨從有到卓越的問題我們現(xiàn)在的很多業(yè)務，在這樣的規(guī)模上，已經(jīng)超出了我們的領導能力和管理能力的邊界。如果不進行能力建設、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題我們已經(jīng)進入的行業(yè)，持續(xù)增長的能力有嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？是否回報伴隨著營業(yè)額的增長而增長？而往往營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長，這是一個危險的信號： “ 企業(yè)臨界 ”當習慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然面對人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力打造這些全新的任務，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？持續(xù)增長的需要10大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業(yè)走向成熟的根本伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化，主流文化弱化；同一個華潤，不同的文化一把手是文化的塑造者和傳播者，領導風格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響一流的企業(yè)一定有一流的企業(yè)文化，作為文化的塑造和傳播者，我們領導人準備好了嗎？你是如何做的？創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要11華潤走過七十余年光輝歷程，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量未來我們不僅為國家貢獻物質(zhì)財富，更要貢獻精神財富除了經(jīng)濟財富，我們還能拿什么奉獻給社會？成為受人尊重的企業(yè)的需要12創(chuàng)業(yè)家情結(jié)股東代表心態(tài)超級業(yè)務經(jīng)理作風和諧背后的不坦誠公司政治華潤集團領導人五大現(xiàn)象13華潤集團主營行業(yè)有今天的市場地位 , 離不開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識。但伴隨著業(yè)務的成長， “ 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) ” 也成為進一步成長的羈絆：驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權(quán)威股東意識淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn)當初打天下的同志，搞得不團結(jié)，甚至走向分裂，組織氛圍差工作雖富有激情，但作風獨斷專行，聽不進別人的意見，對下屬簡單粗暴固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗，無法超越自我事必躬親，不放手，不授權(quán)，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺自己不可替代業(yè)務雖仍在快速成長，但已現(xiàn)隱憂創(chuàng)業(yè)家情結(jié)14有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務領導后，沒有及時轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務，對市場沒有感覺以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領導和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重有的業(yè)務基礎和品牌都很好，具備行業(yè)領先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機會喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小保位置，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識股東代表心態(tài)15 由于業(yè)務高速擴張，很多同事沒有經(jīng)過領導力發(fā)展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉(zhuǎn)換，就較早的走上了較重要的領導崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應性：關(guān)注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題關(guān)注業(yè)務多，關(guān)注團隊少，不授權(quán)，班子不團結(jié)，后繼乏人戰(zhàn)術(shù)意識強，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠謀劃能力隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心超級業(yè)務經(jīng)理作風16華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上，則會毀掉我們的事業(yè)：我們尚未真正建立起一套簡單、直接、坦誠的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業(yè)負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂當面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說業(yè)務能力不行，靠毫無原則的拉幫結(jié)派，為自己謀求生存的空間總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業(yè)務，垮一個業(yè)務喜歡對權(quán)力的追逐，而從不為下屬排憂解難缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密?！?杰克 韋爾奇 《 贏 》和諧背后的不坦誠17大企業(yè)病 ， 局部利益、部門利益 ， 過于微觀，忽視了