【正文】 建立長期的監(jiān)控機制，以保障方案的有效執(zhí)行。? 在逆境中沉著應對、處理突發(fā)性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。? 充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。維度： 預見未來的難度、解決問題的難度層級四：預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策? 在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策。? 基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷，分清主次。注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現(xiàn)象或特點，如果是探討現(xiàn)象的背后的深層原因，則屬于本質的探討。層級二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律? 運用結構性管理工具對行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進行分析。? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務成敗的核心因素，進行靈活的戰(zhàn)略調整。? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。為客戶創(chuàng)造價值（ Creating Value for Customer）49定義： 面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務的認識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求? 迅速響應，以真誠、負責的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務和產(chǎn)品。? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產(chǎn)品和服務的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識到的需要但還未寄望會被滿足。層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望? 基于對客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出 期望的服務質量。? 與客戶締結利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關系，共同應對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。47第一類：贏得市場領先 Compete for Market Leadershipv 為客戶創(chuàng)造價值 (Creating Value for Customer)v 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically)v 主動應變 (Acting Proactively)第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢 Regenerate Organizational Advantagev 塑造組織能力 (Building Organization Capability)v 領導團隊 ( Leading Your Team)v 跨團隊協(xié)作 (Collaborating across Team)第三類：引領價值導向 Champion Corporate Credov 正直坦誠 (Acting with Integrity)v 追求卓越 (Driving for Excellence)華潤集團領導力素質模型48定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產(chǎn)品和服務的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。創(chuàng)造組織優(yōu)勢：藍色代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制。 一個 “ 眾 ” 字體現(xiàn)了華潤集團領導力不僅是指個人領導力，同時也強調團隊領導力、組織領導力。45華潤集團領導力素質模型圖解朝上的 “ ↑ ” 體現(xiàn)了積極向上、動態(tài)活力的精神內涵。素質模型培訓與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理后備干部培養(yǎng)計劃薪酬體系招聘和選拔找出關鍵的領導崗位；明確這些關鍵崗位所需的素質；評價潛在候選人在關鍵崗位所需要各項素質上的表現(xiàn)；評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高；選出每個關鍵崗位的提名候選人；對其進行進一步的素質提升計劃并付諸實施。素質模型培訓與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理后備干部培養(yǎng)計劃薪酬體系招聘和選拔確定可以用基于素質的薪酬理念來付薪的崗位族群；為每個崗位族群建立一個素質模型；制定一套公平合理的衡量素質的方法和程序；確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平；確定每個層級的薪酬帶寬；以基于素質的績效評估結果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。 180 度或者 360 度的領導力素質評估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標和軟指標結合起來。首先要分析素質差距對績效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要確定素質彌補的優(yōu)先順序。其次是依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展計劃、績效考核結果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質差距。素質模型培訓與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理后備干部培養(yǎng)計劃薪酬體系招聘和選拔確定培訓內容（ 1）找出素質差距。素質模型培訓與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理后備干部培養(yǎng)計劃薪酬體系招聘和選拔面試前： 確定擬招聘的崗位和職責、界定崗位所需的素質、根據(jù)素質要求設計相關問題和評價表、挑選候選人；面試中： 運用行為事件訪談和行為解碼來識別人才素質；面試后： 將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質與擬招聘的崗位的素質要求進行比對，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。 可持續(xù)發(fā)展關注市場推動結果發(fā)展自己和員工不斷進步追求高效益激勵承諾飛利浦領導力模型某銀行的管理后備人才素質模型36領導力素質模型的應用素質模型培訓與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理后備干部培養(yǎng)計劃薪酬體系招聘和選拔37領導力素質模型的應用 —— 招聘和選拔眾多實證研究均表明：以素質為基礎的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。具體表現(xiàn)在：選拔與招聘人才盤點人才梯隊規(guī)劃績效管理薪酬管理……30領導力素質模型基礎理論介紹素質定義：在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現(xiàn)和普通績效表現(xiàn)的行為特點。 各一級利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理、部門總經(jīng)理，包括廠長等 華潤集團領導力的發(fā)展對象，是指以上三批人及其繼任者。 集團領導216。23華潤集團領導力發(fā)展的核心理念 以科學測評和在實踐中檢驗選對人 以綜合訓練提升和發(fā)展人 以跨部門跨行業(yè)的挑戰(zhàn)性工作歷練人 以事業(yè)平臺和優(yōu)秀文化留住人24領導者的定義領導者應善用愿景、理念、激勵、協(xié)調，來帶領和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。20華潤集團領導力發(fā)展整體思路華潤集團領導力發(fā)展的使命為集團培養(yǎng)受到國際業(yè)內高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經(jīng)理人價值最大化的平臺。 缺乏有效的團隊協(xié)作互助216。 客戶導向、客戶潛在需求理解較弱216?！?杰克 韋爾奇 《 贏 》和諧背后的不坦誠17大企業(yè)病 ， 局部利益、部門利益 ， 過于微觀，忽視了組織架構和人才對業(yè)務的推動力公司政治18華潤領導人普遍存在以下五大弱點216。華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上，則會毀掉我們的事業(yè)：我們尚未真正建立起一套簡單、直接、坦誠的工作氛圍。有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務領導后，沒有及時轉型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務，對市場沒有感覺以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領導和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重有的業(yè)務基礎和品牌都很好，具備行業(yè)領先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機會喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小保位置，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識股東代表心態(tài)15 由于業(yè)務高速擴張，很多同事沒有經(jīng)過領導力發(fā)展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉換，就較早的走上了較重要的領導崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應性：關注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力，不