【正文】 化，根治問題。 注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識(shí)到的需要但還未寄望會(huì)被滿足。 層級(jí)三：洞察潛在需求，超越客戶期望 ? 基于對(duì)客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對(duì)客戶的服務(wù)，使客戶感受到超出 期望的服務(wù)質(zhì)量。 ? 與客戶締結(jié)利益共同體，與客戶建立長(zhǎng)期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長(zhǎng)期成功。 48 第一類：贏得市場(chǎng)領(lǐng)先 Compete for Market Leadership ? 為客戶創(chuàng)造價(jià)值 (Creating Value for Customer) ? 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically) ? 主動(dòng)應(yīng)變 (Acting Proactively) 第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢(shì) Regenerate Organizational Advantage ? 塑造組織能力 (Building Organization Capability) ? 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) ( Leading Your Team) ? 跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作 (Collaborating across Team) 第三類：引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向 Champion Corporate Credo ? 正直坦誠(chéng) (Acting with Integrity) ? 追求卓越 (Driving for Excellence) 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 49 定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，贏得忠誠(chéng)的客戶。 創(chuàng)造組織優(yōu)勢(shì)： 藍(lán)色代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢(shì)即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機(jī)制。 一個(gè)“ 眾 ”字體現(xiàn)了華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力不僅是指?jìng)€(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力。 46 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖解 朝上的“ ↑ ”體現(xiàn)了積極向上、動(dòng)態(tài)活力的精神內(nèi)涵。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位； 明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)； 評(píng)價(jià)潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項(xiàng)素質(zhì)上的表現(xiàn)； 評(píng)價(jià)候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高； 選出每個(gè)關(guān)鍵崗位的提名候選人； 對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計(jì)劃并付諸實(shí)施。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定可以用基于素質(zhì)的薪酬理念來付薪的崗位族群； 為每個(gè)崗位族群建立一個(gè)素質(zhì)模型； 制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序； 確定各崗位族群里每個(gè)崗位層級(jí)的薪酬水平； 確定每個(gè)層級(jí)的薪酬帶寬； 以基于素質(zhì)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長(zhǎng)情況。 180 度或者 360 度的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標(biāo)和軟指標(biāo)結(jié)合起來。首先要分析素質(zhì)差距對(duì)績(jī)效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。其次是依據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果以及對(duì)核心人才的評(píng)估，尋找個(gè)人的素質(zhì)差距。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定培訓(xùn)內(nèi)容 （ 1）找出素質(zhì)差距。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 面試前： 確定擬招聘的崗位和職責(zé)、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設(shè)計(jì)相關(guān)問題和評(píng)價(jià)表、挑選候選人； 面試中： 運(yùn)用行為事件訪談和行為解碼來識(shí)別人才素質(zhì)； 面試后： 將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進(jìn)行比對(duì)，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。 可持續(xù)發(fā)展 關(guān)注市場(chǎng) 推動(dòng)結(jié)果 發(fā)展自己和員工 不斷進(jìn)步 追求 高效益 激勵(lì)承諾 飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型 某銀行的管理后備人才素質(zhì)模型 37 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部 培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 38 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 招聘和選拔 眾多實(shí)證研究均表明：以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。 具體表現(xiàn)在： 選拔與招聘 人才盤點(diǎn) 人才梯隊(duì)規(guī)劃 績(jī)效管理 薪酬管理 …… 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)理論介紹 32 素質(zhì) 定義： 在一個(gè)特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績(jī)效表現(xiàn)和普通績(jī)效表現(xiàn)的行為特點(diǎn)。 26 華潤(rùn)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人 華潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)人是指獨(dú)立負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任的 “ 一把手 ”（ 含董事長(zhǎng)和總經(jīng)理 ） ， 包括三批人及其有潛力的繼任者： ? 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) ? 一級(jí)利潤(rùn)中心及部室總經(jīng)理 ? 各一級(jí)利潤(rùn)中心區(qū)域總經(jīng)理 、 城市公司總經(jīng)理 、 部門總經(jīng)理 ，包括廠長(zhǎng)等 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展對(duì)象 ， 是指以上三批人及其繼任者 。 23 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的目標(biāo) 五年內(nèi)培養(yǎng) 600名受到業(yè)內(nèi)高度尊重的經(jīng)理人隊(duì)伍；近期目標(biāo)是啟動(dòng) 60 班，這是為期 18個(gè)月的綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，培養(yǎng)利潤(rùn)中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的后備隊(duì)伍。 —— 杰克 韋爾奇 《 贏 》 和諧背后的不坦誠(chéng) 18 大企業(yè)病 ， 局部利益 、 部門利益 ， 過于微觀 ， 忽視了組織架構(gòu)和人才對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)力 公司政治 19 華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)人普遍存在以下五大弱點(diǎn) ? 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維 ? 客戶導(dǎo)向 、 客戶潛在需求理解較弱 ? 系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足 ? 缺乏有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作互助 ? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一 ， 缺乏愿景式激勵(lì) 相當(dāng)部分的領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)造了消極的組織氛圍 華潤(rùn)整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平 ， 整體還處于比較低的階段 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn) 20 華潤(rùn)集團(tuán)要重塑簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、陽光的企業(yè)文化 簡(jiǎn)單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ) 坦誠(chéng)是所有商業(yè)文化的基石 陽光文化是人與人之間相互欣賞 ， 相互激勵(lì) ， 有同理心 ，善于換位思考 通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來重新塑造簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、陽光的華潤(rùn)文化是集團(tuán)未來工作的重點(diǎn)。 但伴隨著業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) ， “ 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) ” 也成為進(jìn)一步成長(zhǎng)的羈絆： 驕傲自滿 ， 沾沾自喜 ， 熱衷于樹立個(gè)人權(quán)威 股東意識(shí)淡漠 ， 將事業(yè)成功歸為自己的功勞 ， 視經(jīng)理人隊(duì)伍為自己的私有財(cái)產(chǎn) 當(dāng)初打天下的同志 ， 搞得不團(tuán)結(jié) ， 甚至走向分裂 ， 組織氛圍差 工作雖富有激情 ， 但作風(fēng)獨(dú)斷專行 ， 聽不進(jìn)別人的意見 ， 對(duì)下屬簡(jiǎn)單粗暴 固步自封 ， 沉湎于過往的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn) ， 無法超越自我 事必躬親 ， 不放手 ， 不授權(quán) ， 不培養(yǎng)接班人或長(zhǎng)期培養(yǎng)不出接班人 ， 感覺自己不可替代 業(yè)務(wù)雖仍在快速成長(zhǎng) ， 但已現(xiàn)隱憂 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) 15 有些經(jīng)理人在華潤(rùn)有很長(zhǎng)的工作經(jīng)歷 ， 成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后 ， 沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人 ， 仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)： 工作作風(fēng)表面 、 浮躁 ， 市場(chǎng)意識(shí)淡漠 ， 不深入鉆研業(yè)務(wù) ， 對(duì)市場(chǎng)沒有感覺 以股東代表自居 ， 沒有大局觀 ， 沒有整體意識(shí) ， 永遠(yuǎn)只在自己的位臵和角度看待集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工 、 同事 ， 對(duì)集團(tuán)的制度 、 流程臵若罔聞 ， 對(duì)下面擺出老板的架子 ， 官僚習(xí)氣重 有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好 ， 具備行業(yè)領(lǐng)先的條件 ， 但因思想封閉 、 開拓力不足 ， 發(fā)展緩慢 ， 喪失了大好機(jī)會(huì) 喜歡空話 、 套話；說的多 ， 做的少；一說就大 ， 一做就小 保位臵 ， 守?cái)傋?， 缺乏冒險(xiǎn)和創(chuàng)新意識(shí) 股東代表心態(tài) 16 由于業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張 ， 很多同事沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓(xùn)練 ， 沒有及時(shí)完成思維和角色轉(zhuǎn)換 ， 就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位 ， 因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性： 關(guān)注具體問題 ， 樂于當(dāng)救火隊(duì)員 ， 缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識(shí)和能力 ， 不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題 關(guān)注業(yè)務(wù)多 ， 關(guān)注團(tuán)隊(duì)少 ， 不授權(quán) ， 班子不團(tuán)結(jié) ， 后繼乏人 戰(zhàn)術(shù)意識(shí)強(qiáng) ， 戰(zhàn)略思維弱 ， 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃能力