【文章內(nèi)容簡介】 （ Today and tomorrow）。當(dāng)時，美國一條生產(chǎn)線每月可生產(chǎn) 9000輛，而豐田每月 900輛。 1950年，在豐田英二與大野耐一的努力下開始改進生產(chǎn)制造流程。解決生存于一個小國家，市場需求量低，資金少，缺乏資源，供應(yīng)體系不完整的情況下企業(yè)發(fā)展的問題。向高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活性進軍。 大野耐一吸收超級市場操作模式、 PDCA持續(xù)改進、團隊中自我管理開始進行拉式生產(chǎn)嘗試。經(jīng)過多年的嘗試、錯誤、學(xué)習(xí)、改進， 70年代初推出“豐田生產(chǎn)方式” 大野耐一親自撰寫“ Toyota production System” 精益管理 豐田生產(chǎn)方式 (TPS)的效果 ： ?產(chǎn)品生產(chǎn)前置期縮短 93%（ 12天至 ） ?在制品存貨期（ Workinprocess inventory）縮短83%（ 9小時至 ） ?最終成品存貨量減少 91%（ 2890） ?加班時間減少 50%（平均每人每周 10小時至 5小時） ?生產(chǎn)率提高 %（平均每人每小時 ） 精益管理 豐田生產(chǎn)方式 (TPS)的核心 ： 杜絕浪費 8大類未能創(chuàng)造價值的浪費： 1. 生產(chǎn)過剩： 2. 在現(xiàn)場的等候時間 3. 不必要的運輸 4. 過渡處理或不必要的處理 5. 存貨過剩 6. 不必要的移動搬運（動作） 7. 瑕疵 8. 未被使用的員工創(chuàng)造力 精益管理 原材料 最終零部件 等待時間 鑄造 運送 中繼等候 中繼等候 組裝 檢驗 機械生產(chǎn) 整備 創(chuàng)造價值的時間 不創(chuàng)造價值的時間（浪費） 價值系統(tǒng)中的浪費情形 ?創(chuàng)造價值的時間只不過占有 花費時間的一小部分 ?傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng) 造價值的項目 ?精益思維強調(diào)價值流程以杜 絕不能創(chuàng)造價值的項目 精益管理 通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)以下目標(biāo)： 最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高員工士氣 人員與團隊 ◆ 挑選 ◆人事系統(tǒng)決策 ◆共同目標(biāo) ◆ 交叉訓(xùn)練 減少浪費 ◆ 現(xiàn)地現(xiàn)物 ◆ 解決問題 ◆ 5個“為什么” ◆ 注意浪費情形 持續(xù)改進 即時生產(chǎn) 在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件 ?花時間規(guī)劃 ?持續(xù)性流程 ?拉式制度 ?快速切換 ?整合物流作業(yè) 自動化 （就地品質(zhì)管理） 使問題顯現(xiàn) ?一出現(xiàn)問題便自動停止 ?安燈 ?人員與機器分開 ?防止錯誤 ?就地品質(zhì)管理 ?解決問題的根本原因（ 5個為什么） 穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程 視覺管理 “豐田模式”理念 穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化） 精益管理 為了尋找根本原因， JIT要實行“ 5個為什么？”分析。 如發(fā)現(xiàn)車間地面上有機油，可以采用清除機油 的措施來解決。 為什么出現(xiàn)漏油？ 機床漏油。修理機床。 為什么機床漏油？ 密封圈變形。更換密封圈。 為什么密封圈變形？ 密封圈質(zhì)量不好。 如果到此為止，問題的根本原因并沒有找到， 以后還會出現(xiàn)漏油現(xiàn)象。 為什么密封圈質(zhì)量不好？ 價格便宜。 為什么采購價廉質(zhì)劣的密封圈？ 采購部門的績效評估和 獎勵政策導(dǎo)致的，必須改變這種政策。 精益管理 JIT與精益生產(chǎn) 精益管理 豐田生產(chǎn)方式（ TPS, Toyota Production System ）的 推廣與應(yīng)用： 準(zhǔn)時生產(chǎn)（ JIT）是美國管理學(xué)家對日本以豐田汽車 公司為代表的生產(chǎn)方式的概括。自 20世紀(jì) 60年代以來， JIT從產(chǎn)生到逐步完善，歷經(jīng)四十年，以傳播到全世界不 同行業(yè)。 IBM的連續(xù)流制造（ continuous flow manufac turing）惠普的無庫存生產(chǎn)（ stockless production） , GE的可視管理（ management by sight） ,摩托羅拉 （ Motorola）的短周期制造（ short cycie manufactur ing） ,波音的精細制造（ lean manufacturing） ,都是準(zhǔn) 時生產(chǎn)的代表，可以說 JIT已經(jīng)取代了福特創(chuàng)造的大量生 產(chǎn)（ mass production）。 精益管理 JIT的理解 JIT指的是一種生產(chǎn)系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)里，生產(chǎn)過 程中的商品運動時間與供應(yīng)商的交貨時間經(jīng)過了仔細的 安排，在作業(yè)過程中的每一步，下一批（通常批量最?。? 都恰在前一批剛結(jié)束時到達。 William 美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（ APICS）認為： JIT是“有 計劃地消除浪費和持續(xù)改善生產(chǎn)率的制造哲理（ Philo sophy）” .按照這一哲理，一是準(zhǔn)時生產(chǎn)，二是消除浪費， 三是持續(xù)改進。 JIT追求“零庫存、零缺陷、零調(diào)整時間和零浪費” 精益管理 理想的生產(chǎn)方式 — JIT “一個流”是指需要一件，生產(chǎn)一件，零件一個一個地流 動。也是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”的意思。 JIT認為 庫存是惡魔 ，因為它不僅占用了大量的資金，引 起修建倉庫、保管、變質(zhì)處理等一系列不增加價值的活 動，造成浪費，而且還將許多管理不善的問題掩蓋起來， 使問題不能暴露，當(dāng)然得不到解決。比如機器經(jīng)常出故 障、設(shè)備調(diào)整時間長、設(shè)備能力不平衡、缺勤率高、備 件供應(yīng)不及時等問題，由于庫存水平高，不易被發(fā)現(xiàn)。 按照 JIT的思想：“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾”。 找到了問題，就可以分析問題，解決問題，使管理工作 得到改善，達到一個新水平。當(dāng)生產(chǎn)進行的比較正常時， 再進一步降低庫存，使深層次問題得到暴露，解決新問 題。是一個持續(xù)改善的動態(tài)過程。 精益管理 庫存水平 機器故障率高 不合格品 率高 調(diào)整時間太長 設(shè)備能力不平衡 缺勤率高 備件供應(yīng)不及時 采購周期太長 技術(shù)服務(wù) 不及時 工人技能差 后勤服務(wù)差 管理中的問題 庫存水平越高，掩蓋的管理問題越多 精益管理 精益生產(chǎn)方式要點 （ 1985 1989 “國際汽車計劃”研究報告） ? 豐田生產(chǎn)方式和 JIT的延續(xù) ? 發(fā)揮人的創(chuàng)造力 ? 關(guān)注增值流程的改進 ? 加強同合作伙伴的協(xié)同與交流 ? 滿足消費者個性化需求 精益管理 精益生產(chǎn)（ lean production,LP）也稱精細生產(chǎn)。 是美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組（ IMVP）的研究者 約翰 .克拉弗伊克給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱。 它實質(zhì)上與準(zhǔn)時生產(chǎn)是一致的，只不過觀察問題的角度 和考慮問題的范圍有所不同。之所以用“ lean”這個詞， 是因為與大量生產(chǎn)相比， LP只需要一半的人員、一半的 生產(chǎn)場地、一半的投資、一半工程設(shè)計時間、一半新產(chǎn) 品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種 更多的產(chǎn)品。 精益生產(chǎn)既是一種原理，又是一種新的生產(chǎn)方式。 精益管理 精益生產(chǎn)（ LP）和準(zhǔn)時生產(chǎn)（ JIT）的主要區(qū)別是： JIT是一種在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進的思想、 LP則從關(guān)注外 部的顧客開始。理解顧客需求，獲得顧客訂單并反饋給 顧客，是 LP的起點。通過分析所有產(chǎn)品生產(chǎn)的活動來識 別顧客價值，然后從顧客的角度來優(yōu)化整個生產(chǎn)流程。 實際上，它們之間的區(qū)別非常小，人們常常不加區(qū)別 地使用。 他是一種新時代工業(yè)化的象征，它將改變整個世界！ 精益管理 豐田模式的 14項原則 ： 第一類：長期理念 原則 1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 ? 企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。 ? 起始點應(yīng)該是位顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。 ? 要有責(zé)任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能負起責(zé)任。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 原則 2：建立無間斷的操作流程使問題浮現(xiàn)。 ? 重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造價值高附加值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 ? 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。 ? 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 3：實現(xiàn)拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。 ? 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。 ? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客領(lǐng)取的實際數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。 ? 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 4：使工作負荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 ? 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的 1/3。避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)不了解這點。 ? 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷均衡化，以取代大多數(shù)公司實行的大量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。 ? 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。 ? 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及已發(fā)現(xiàn)就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”（ builtin quality）品質(zhì)的基礎(chǔ)。 ? 在文化中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。 ? 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 6：工作標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 ? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。 ? 到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替辭職務(wù)工作的員工。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 7：運用視覺管理使問題無處隱藏。 ? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 ? 避免因使用計算機屏幕而致使員工注意力從工作場所移開。 ? 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式生產(chǎn)制度。 ? 盡可能把報告縮減為一頁，即使是重要的財務(wù)決策報告亦然。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 8：使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。 ? 技術(shù)應(yīng)該用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實該流程切實可行。 ? 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。 ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。 ? 與企業(yè)文化又沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 ? 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項合適的