【文章內(nèi)容簡介】 操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 ? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) ? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ? 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， ? 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) ? 每季度對子公司的財務(wù)支出進(jìn)行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 ? 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 ? 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門 第 44頁 操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點 ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大 ? 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 第 45頁 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù) ? 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理 第 46頁 財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 第 47頁 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險 第 48頁 對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 發(fā)展階段 ?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動式的管理。 企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點 第 49頁 今日議題 ? 集團(tuán)公司管理模式 1) 集團(tuán)公司管理特點和主要研究內(nèi)容 2) 集團(tuán)公司管理模式選擇 3) 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計及其主要功能 第 50頁 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能，達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的 管理模式 需要的管理職能 財 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 ? 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計劃 / 兼并收購項目 ? 協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) ? 信息的提供 集團(tuán)總部職能 監(jiān) 控 發(fā) 展 控 制 第 51頁 通過集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé) 組織設(shè)計的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 第 52頁 首要步驟是明確集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / 收購兼并項目 ? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 大宗采購的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 第 53頁 明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則 1. 兼并收購 2. 開發(fā)新產(chǎn)業(yè) 3. 地理擴(kuò)張 4. 資金管理 5. 企業(yè)資產(chǎn)重組 6. 改善企業(yè)業(yè)績 7. 改善經(jīng)營技能 8. 信息集散 9. 建立共享功能 ?集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展； ?集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源管理的技能； ?總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運(yùn)作的干預(yù)； ?集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。 主要增值手段 設(shè) 計 原 則 為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價值 第 54頁 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ?關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ?需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運(yùn)控制的行為 ?將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?戰(zhàn)略與財務(wù)控制 ?網(wǎng)絡(luò)升級 ?短期決策 ?具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ?需要作出快速反應(yīng)的決策 ?影響面小，且低風(fēng)險的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 第 55頁 股東會管理職能 組織 構(gòu)成 ?根據(jù)公司章程決定股東會成員組成 ?公司最高決策機(jī)構(gòu) ?有權(quán)組織核對董事會擬提交股東大會的會計報告、營業(yè)報告和利潤分配方案等財務(wù)資料 ?制定預(yù)算、年度股票分紅方案、增配股方案 ?在股東大會通知中需要對董事會提出的重大投資議案作出充分披露 ?提出并審批董事會成員、監(jiān)事會成員、修改公司章程、公司更名等重大議案 ?股東大會通知中需詳細(xì)說明董事會提出涉及投資、財產(chǎn)處置和收購兼并等議案 ?組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 ?股東會根據(jù)章程定時召開，股東大會年會每年召開一次，應(yīng)當(dāng)于上一會計年度結(jié)束后六個月內(nèi)舉行， 公司召開股東大會，董事會應(yīng)當(dāng)在會議召開三十日以前以公告方式通知各股東 ?董事長可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會 職能 工作方式 第 56頁 董事會管理職能 組織構(gòu)成 ?董事會設(shè)董事長一人，副董事長一人，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。董事長、副董事長由股東大會推舉產(chǎn)生 ?董事會組成人數(shù)為奇數(shù)，由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門管理人員組成 ?根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司總裁、執(zhí)行總裁、董事會秘書、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項 ?組織成立專業(yè)職能委員會：高層管理人員招聘委員會、薪酬管理委員會、考評委員會、技術(shù)研發(fā)委員會，投資決策委員會、風(fēng)險控制委員會 ?研究制定公司發(fā)展規(guī)劃，安排部門經(jīng)理制定年度預(yù)算，組織對各級管理部門的工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考評 ?執(zhí)行股東大會決議所通過的投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 ?公司董事會應(yīng)當(dāng)在股東大會召開后兩個月內(nèi)完成股利 (或股份 )的派發(fā) (或轉(zhuǎn)增 )事項。 ?公司設(shè)執(zhí)行委員會，由總裁一名、執(zhí)行總裁一名、財務(wù)總監(jiān)一名及執(zhí)行副總裁等組成。由董事會負(fù)責(zé)聘任或解聘 職能 工作方式 ?董事會每年召開一次全體董事會議，全體董事會議閉會期間，由董事長會議行使董事會職權(quán)，董事長會議每年召開二次 ?董事會下設(shè)秘書處，負(fù)責(zé)處理董事會日常工作。秘書處由董事會秘書負(fù)責(zé) 第 57頁 監(jiān)事會管理職能 組織構(gòu)成 ?監(jiān)事會由主席一人、監(jiān)事若干人組成。監(jiān)事會成員不少于三人。 ?監(jiān)事會成員每屆任期三年 ?監(jiān)事會一般每年對企業(yè)定期檢查一至二次，并可以根據(jù)實際需要不定期地對企業(yè)進(jìn)行專項檢查 ?監(jiān)事會主席根據(jù)監(jiān)督檢查的需要，可以列席或者委派監(jiān)事會其他成員列席企業(yè)有關(guān)會議。 ?保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性及監(jiān)督人本身的獨(dú)立性，監(jiān)督是否有損害部分股東利益和造成公司資產(chǎn)流失的現(xiàn)象發(fā)生。 ?應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制。 ?監(jiān)事會不參與、不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營決策和經(jīng)營管理活動。 ?公司董事會、監(jiān)事會需采取必要的措施，保證股東大會的正常秩序 ?組織檢查、監(jiān)督董事、經(jīng)理等管理人員有無違反法律、法規(guī)、公司章程及股東大會決議的行為 ?組織檢查、監(jiān)督公司業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況 職能 工作方式 第 58頁 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說明書 決策模式 部門職責(zé) 流程優(yōu)化 控制點 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)