【文章內容簡介】 ?投資于人才的培訓與發(fā)展 ?提供有效的指導 /強化訓練的支持 ?以業(yè)績?yōu)榛A的衡量和獎勵制度 –衡量并追蹤業(yè)績 –根據業(yè)績給予獎勵 /薪酬 –平衡財務獎勵與非財務獎勵 人才招聘的最佳做法 ?為員工樹立明確的價值定位；結合“付出”與“獲取” ?確立“原材料”中應具備的性格特征 /特點 (即那些無法通過培訓解決的問題 )，并在招聘時加以強調 ?應根據預期的人才特征，找到廣泛的基礎并從中精心挑選人才來源，而不僅僅從附近或傳統渠道招聘。人才可以來自校園、客戶、競爭對手或相近行業(yè) ?如果可行，則以實習的形式來預選 ?根據所界定的能力需求對候選人進行評估，以面試的形式通過對有關行為的討論來考察候選人以往的能夠反映出這些具體能力的事例 ?產品經理大量參與挑選人才的各階段工作 (最好對經理人員的評估能力進行培訓 ) ?確定高標準并準備好為產生預期的效果需要投入大量的經理人員的時間和金錢 ?利用招聘程序資料為新員工制訂早期發(fā)展計劃 招聘銷售代表 – 一家領先的消費品公司在中國的實例 來自重點高校的大學生，例如，交大，復旦 優(yōu)秀的大學畢業(yè)生 得分高的優(yōu)秀大學畢業(yè)生 表現和得分都出色的大學畢業(yè)生 篩選簡歷 實習 35輪面試 QR測試 預期的能力 指標 /標準 – 基本的解決問題能力 – 大學畢業(yè)生 – 來自全國各地 – 良好的解決問題能力 – 基本財務知識 – 領導潛力 – 仔細閱讀簡歷 – 學習成績 – 課外活動 – 領導能力 – 地區(qū) /當地經驗 – 很好的解決問題能力 – 良好的財務知識 – 測試結果出色 – 由香港專業(yè)機構精心設計的 QR – 杰出的解決問題的能力 – 領導才能 – 基本的營銷知識 – 良好的溝通能力 – 具有說服力，給人留下深刻的印象 – 具備領導才能的事例 – 參與課外活動的事例 – 面試的從容 期望的 銷售代表 人才培訓的最佳做法 ?把培訓的價值作為加強企業(yè)文化和聯絡 /了結同仁的機會 ?對有經驗的人員進行培訓 – 為使其在整個職業(yè)生涯中不斷發(fā)展而進行投資。培訓與業(yè)績的“里程碑”掛鉤 ?制定培訓計劃，使其針對明顯的技能差距，并強調要求那些有技能差距的人員參加培訓 ?“適時”培訓 – 在技術上有需要時即提供培訓 ?根據業(yè)績評估或新聘人員的情況、對培訓前需求的診斷、培訓后的技能強化 /跟蹤來設計個人培訓計劃 ?根據需要彌補的差距設計學習課程 (例如，講課、角色演示、在職培訓 ) ?“拉入式”和“推動式”學習法 ?“培訓員”倍受尊重，他們是人才發(fā)展的鋪路石 培訓項目舉例 – 一家中國的領先消費品公司 工作時限 第一周 3個月 第二年 第三年 培訓項目 培訓方法 預期的能力 時間安排 上崗培訓 集中課堂培訓 –共享的公司文化 –英語技能 –基本銷售技能 1周 銷售技能培訓 學院 I 在職培訓 產品投放會議 學院 II 區(qū)域課堂培訓 集中課堂培訓 DFR實際操作中培訓 集中課堂培訓 集中培訓 –有說服力的推銷 –目標管理 –銷售規(guī)劃 –貨架展示 –客戶管理 –總體質量管理 –領導才能 –處理顧客投訴 –接收訂單，發(fā)貨 –管理貨架空間 –管理 APR –管理分銷商 –領導才能 –生產知識 –銷售點促銷管理 –管理產品的貨架空間 –高級業(yè)務 –財務 –營銷 –電腦 –領導才能 –指導 半天講一個題目 1周 1周 每月 23個培訓 每次投放培訓一天 形式 –分銷商管理 –財務 –營銷 –溝通 在中國的公司 ?在中國業(yè)績優(yōu)良的公司常把短期和長期發(fā)展目標結合起來 ?運用國際標準方法來作評估和反饋 (寶潔、摩托羅拉 ) ?物質獎勵固然重要，但出國培訓和發(fā)展的機會亦同等重要 ?業(yè)績出色的職員指望公司對業(yè)績優(yōu)劣者區(qū)別對待 ?采用住房獎勵措施，通常五年后兌現 (摩托羅拉 )，在競爭激烈的行業(yè)三年兌現 (史克公司 ) ?對業(yè)績不佳的員工不予姑息，在給予較長時間機會仍無改善的情況下應請其離開 可選方式 /具體運用 ?為各不同層次確定適當的目標 ?確定多長時間、由誰，以何種方式進行業(yè)績評估 ?應用國際通用的評估模式 ?確定獎勵措施的合理搭配 ?與競爭對手的薪酬獎勵辦法進行對比并做適當調整 ?為表現不佳的員工確定業(yè)績標準 ?從一開始就明確告知對他們的期望 ?嚴格按規(guī)定執(zhí)行 業(yè)績評估 薪酬和獎勵 淘汰業(yè)績不佳人員 職責類型 業(yè)績和獎勵程序有利于發(fā)展穩(wěn)定和積極性高的銷售隊伍 價值交付：最佳做法和常見錯誤 ?將賭注押在成功的公司上：找出可能成功的或理想的成功公司，作出規(guī)劃支持其發(fā)展，協助其成功 ?檢查利潤情況，評估渠道活動的經濟效益 最佳做法 ?明確的責權分工，幫助彌補技能差距以達到要求 ?明確地，持續(xù)地衡量業(yè)績 ?根據業(yè)績來獎勵渠道 ?同等地對待所有的渠道和渠道成員，例如，存在放任自流或適者生存的理念，甚至補貼業(yè)績不好的公司 ?完全依靠或大部分依靠感情因素來進行評估，過長地保持現狀 (例如，國有企業(yè) )，或未經過實際徹底考察就勇往直前 ?假設渠道知道該做什么或者如何去做 ?假設渠道自然就會做正確的事 ?同等地對待所有參與者，鼓勵無成效的行為 常見錯誤 選擇 管理 2. 提供價值 分銷結構 — 最佳做法 類型 設立分銷 結構的最 佳做法取 決于品牌 的目標市 場和覆蓋 戰(zhàn)略 實例 市場地位 覆蓋戰(zhàn)略 評注 廣度覆蓋 ?大量分銷商 (每個城市有10家 ) ?無獨家代理權 重點覆蓋 ?少量分銷商(24家 ) ?有獨家代理的可能性 獨家代理 ?每個城市一個分銷商，或一組獨家分銷商 燕京 寶潔 和路雪 大眾市場的市場領袖 中檔或高檔產品市場中或競爭較強的細分市場中的經營公司 競爭較強的細分市場中的經營公司 最大范圍的覆蓋 把力量集中于少量的網點或建立新市場 把力量集中少量對高質量服務有特別需求的網點 廠商在市場上的有力地位使其可控制分銷商 獨家代理權能建立強有力的關系，但除非產品對消費者有很強的吸引力，否則很難談判 建立密切關系，但增強了分銷商對廠商的影響力。對和路雪來說，因為需要精心經營產品，因此獨家代理權就變得更加重要 渠道沖突診斷 ?每個渠道服務于哪些細分市場？ ?每個渠道的價值定位是什么？ ?每個渠道中該供應商的份額是多少？ ?每個渠道的經濟效益如何？又是在如何改變的？ ?在中 /長期，渠道發(fā)展的趨勢是什么？ ?如果細分市場在各渠道有重疊，會有什么影響？ ?渠道可能會如何作出反應？ ?主要競爭對手可能會如何作出反應？ ?此反應對渠道有什么樣的經濟影響？ ?此反應對公司有什么樣的經濟影響？ 多種渠道瞄準同樣 的細分市場 結果之一是渠道的 經濟效益每況愈下 渠道表現不佳 或報復供應商 渠道沖突的補救方法 ?使產品間有所區(qū)別 (例如，電視，席夢思，個人電腦等 ) ?定義獨家經營區(qū)域(例如，醫(yī)療產品 ) ?使渠道有能力加強 /改變價值定位 (例如，在價值鏈中發(fā)展技能、進行分工 ) ?改變某渠道的經濟模式 (例如，當中間商達到某些項目預定要求時可獲得折扣 ) ?創(chuàng)建針對具體細分的模式 (例如，只有在不直接購買的前提下，才可獲得某些服務 ) ?在每況愈下的渠道中支持中間商的整合 (例如，汽車服務業(yè)，香煙批發(fā)商，外部發(fā)動機 ) ?利用對渠道的影響力來防止渠道的報復行為 (例如，強大的品牌 ) ?將大批量產品轉移到成功的渠道 (例如，包裝品公司和倉庫俱樂部 ) ?退出渠道 ?調節(jié)各產品的毛利率以支持不同的渠道經濟效益 多種渠道瞄準同樣 的客戶細分 結果之一是渠道的 經濟效益每況愈下 渠道表現不佳 或報復供應商 渠道管理 –明確界定角色和職責 職責 角色 生產者 經銷商 ? 需求計劃 /前期時間管理 ? 運輸 ? 倉庫管理 ? 從倉庫向零售商送貨 ? 覆蓋面計劃和擴展 ? 銷售訪問 ? 接收和處理定單 ? 考查庫存水平和市場研究 ? 銷售人員培訓 ? 庫存管理