【文章內容簡介】 作時間太長，基本上沒有休息時間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度 訪談摘要 雖然公司產品市場需求較旺，但還是要保證必要的休息時間，如果一個月至少能休息 4天就好了 訪談摘要 45 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 46 ? 天能集團目前已經涉及酒店業(yè)和房地產行業(yè) ? 在安徽、江蘇等地設有子公司 集團公司此次轉型的特點 可能面臨的挑戰(zhàn) ?產業(yè)跨度大，要求集團總部要具備較強的管理能力 ?集團總部職能部門和子公司的業(yè)務銜接問題 ?集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險 ?產業(yè)成熟度不同，管控要求不同 ?公司管理基礎薄弱 ?異地管理帶來的管控難度 跨行業(yè) 跨地域 高速度 ? 未來 5年內，天能集團年產值計劃要突破 40個億 縱深化 ? 通過專業(yè)化經營，向產業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產業(yè)價值鏈 天能國際集團立志于成為產業(yè)化、規(guī)模化、國際化的集團公司，在這個轉型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn) 47 本次項目的主要目的，就是通過管控體系的設計，明確母子公司的關系，明確天能國際集團總部的定位，推進母子公司管理的規(guī)范化 母公司 治理 結構 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務 管理 評估 激勵 示意 子公司 子公司 而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應的母子公司管控模式 48 首先表現在組織架構上，未能形成集團公司的組織架構作為母子公司管控的載體 董事會秘書 總經理 董事會 副總經理 副總經理 基建部 投資管理部 工會 技術中心 營銷部 采供部 財務部 人力資源部 企管部 售后服務部 總經理辦公室 紀檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產部 品管部 技術部 電器制造部 塑業(yè)制造部 目前由電池公司的總經辦、財務部以及人力資源部承擔了部分集團公司對子公司的管理職責，這些部門同時又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團公司還未能建立對子公司實施管理的組織載體。 49 母子公司管控 財務管控 * 戰(zhàn)略管控 人力資源管控 ?負責集團的總體戰(zhàn)略管理 ?負責集團總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估 ?負責子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準 ?負責子公司戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實施效果評估 ?確保集團公司對外形象的一致性 ? 負責集團公司戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控 ? 通過統(tǒng)一對外融資籌集集團和各公司經營生產所需資金 ? 統(tǒng)一調配集團及各子公司資金 ? 審計管理 ? 投資管理 ? …… ?集團人力資源戰(zhàn)略的制定與實施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計劃的核準和實施監(jiān)控 ?集團統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實施 ?對子公司高層管理者進行考核和薪酬的確定 ?集團人才培養(yǎng)和梯隊建設 * 包括一般性財務、投資及審計 集團公司對子公司的管控主要集中在財務管控上 50 ? 預算管理是財務管理的重要職責之一，這塊工作還未開展起來。 ? 子公司每個月提供簡單的財務情況說明，平常信息溝通比較弱，子公司工作被動，對子公司的財務信息收集與分析還需加強。 ? 對子公司的審計以年度審計為主 《 財務收支審批制度 》 …… 天能十分重視對子公司的財務管理工作，已經形成了一些關于子公司管理的制度文件： 在財務管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報表上，集團公司的預算管理等其他財務管理職能還需要進一步加強 51 總之，集團目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關鍵的管控體系缺位，這將對天能國際集團未來的發(fā)展帶來潛在的風險 管控組織上 管控內容上 管控制度和流程上 ? 管控組織存在許多空缺，管控活動無法正常開展。 ? 管控內容嚴重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實質有效的管控。 ? 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，管控活動規(guī)范性不足。 52 目 錄 ?項目背景 ?訪談回顧 ?診斷結論與分析 ?解決思路及建議 53 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分 設計總部組織結構， 明確部門和崗位職責 三大任務 四大目標 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 ? 理順母子公司管控關系，提高管理效率 ? 建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實現，加強對下屬公司的控制 ? 為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務，促使公司價值創(chuàng)造最大化 ? 明確權責分工，確保管控模式的實施到位 天能集團管控模式的解決思路可以概括為三大任務、四大目標 54 業(yè)務單元 A 業(yè)務單元 B 業(yè)務單元 C 各業(yè)務單元合計 集團總部的費用 集團總部的價值增加 集團總部的價值消耗 公司總體的價值 各業(yè)務單元的價值（凈現值 /貼現現金流） 集團總部的影響 集團總部必需確保 X(Y+Z) X Z 選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升 Y 55 核心功能 ? 財務 /資產 ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人力資源管理 財務型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產 ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能 集團總部功能 + 總部組織機構的管理 針對在總部集中的集團功能可以形成三種不同的母子公司管控模式 56 母子公司管控模式選擇的主要因素 多種經營化程度 業(yè)務的國際化程度 經營業(yè)務重點 日常生產經營 管理事務比重 業(yè)務領域管理 與總部的關聯(lián)性程度 集團的資源整合要求 財務型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 低 資產 經營 低 低 本地 高 商品 經營 高 57 關聯(lián)不強 管理能力的強弱 與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 財務導向型 財務導向型 操作導向型 強 弱 關聯(lián)性強 ① ② ③ ④ 項目組建議從子公司管理能力及與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度兩個維度來選擇天能股份各子公司的管控模式 華彩初步建議：集團公司下屬核心子公司采用操作型管控 58 …..并制定集團總部核心職能權限界面劃分框架 集團總部 ? 審批子公司總經理的年度目標經營責任合同 ? 審批子公司年度經營計劃 ? 定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并進行偏差分析 ? 發(fā)現業(yè)務經營問題，及時提供總部資源支持與指導，并督促檢查子公司積極整改。 子公司 ? 在集團公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經營計劃形式體現 ? 簽定子公司總經理年度目標經營責任合同 ? 組織年度經營計劃的實施 經營計劃管控體系歸口部門：計劃管理中心 示意 59 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分 設計總部組織結構， 明確部門和崗位職責 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 60 組織設計需要遵循相應的原則并充分考慮以及實現母子公司管控的戰(zhàn)略目標 ——整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經濟效應 ? 優(yōu)化資本結構 ? 資源配置效應 ? 財務協(xié)同效應 ? 品牌效應 ? 市場擴張能力 組織設計原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務目標原則 精干高效原則 有效幅度原則 責權利結合原則 穩(wěn)定與適應 結合原則 集分權原則 61 ? 對公司整體經營戰(zhàn)略進行分析 ? 明確集團發(fā)展定位以及對子公司的管理模式 ? 確立集團職能框架 ? 進行組織形式設計 ，確定合理的管理組織形式 ? 基于公司的戰(zhàn)略對集團發(fā)展的思路和構想，同時考慮部門職責清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責 ? 與中高層管理人員討論和溝通，共同設計，確定部門的職責并做說明 ? 明確部門責、權、利關系 ? 確定職位的名 稱職責、任職 要求、工作內 容等 ? 定員 /定編 ? 對重要職位的職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明 ? 定性地表明該職位所負責任程度 ? 編制職位說明書 設計 內容 主要 活動 組織結構設計 明確部門職責 職位設置 職位描述 組織設計遵循的步驟首先通過確認組織的定位，進行組織結構的優(yōu)化設計，然后明確各部門的關鍵職能，最后進行職位描述 62 特點 ? 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢。 ? 資源整合：整合集團內部資源，充分利用和共享內部資源，減少內部交易成本和重置成本，實現整體效益的提升。 ? 規(guī)模效應：充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現規(guī)模經濟效應。 ? 聯(lián)合作戰(zhàn)：實現戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團整體戰(zhàn)略功能，提高集團整體作戰(zhàn)能力，減少內部管理成本。 根據集團管控模式、總部的定位及天能國際 集團的現實情況，項目組認為以下的組織結構設置基本符合集團運作的要求 電池公司 電源公司 電子電器公司 暢通電動車公司 金陵大酒店 房地產公 司 天能集團股東大會 天能集團董事會 董事會秘書 委員會 集團總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務監(jiān)控中心 計劃管理中心 財務審計中心 副總裁 副總裁 63 項目組將根據集團公司各中心的定位編制部門職責 天能國際集團公司制度文件 部門職責 文件編號 部門 戰(zhàn)略管理中心 部門編號 部門崗位編制 直接領導 平行部門 下 屬 部 門 功能定義 負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責行業(yè)研究和競爭對手分析工作，發(fā)現行業(yè)整合機會；參與新投資項目開發(fā)的前期調研；參與投資企業(yè)管控工作 具體功能描述 1. 負責跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交行業(yè)研究報告 2. 每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交戰(zhàn)略實施情況評估報告 3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務板塊和子公司 4. 逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃 5. 發(fā)現行業(yè)整合機會，提出立項報告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議 6. 根據公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項目開發(fā)小組，提出投資項目可行性報告 7. 參與編寫對投資企業(yè)年度經營計劃的評估報告 8. 參與子公司季度、年度的考評工作 編制 審核 批準 生效日期 示意 戰(zhàn)略投資中心部門職責摘要 64 主任 法務專員 信息管理專員 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經理 制度建設專員 … 示意 人數 1人 人數 1人 人數 1人 人數 1人 并確定各中心的崗位及編制 …… 集團總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務監(jiān)控中心 計劃管理中心 財務審計中心 副總裁 副總裁 65 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述 ： A. 直接上級：總裁 B. 直接下級：本部下屬人員 C. 其它內部關系 （ 集團公司內部 ） ：集團公司有關部門及各子公司 D. 外部關系 （ 集團公司外部 ） ：有關政府部門及研究機構 、 行業(yè)協(xié)會等