【文章內容簡介】 只有少部分員工認為集團總部對權屬公司的業(yè)績評價體系是科學公正的 資料來源 :調查問卷 現(xiàn)行的管理制度和管理流程沒有根據管理環(huán)境變化進行優(yōu)化，已經明顯不適應當前集團發(fā)展和管理需要 反對35%中立43%同意16%非常贊同0%強烈反對6%員工對現(xiàn)行管理制度的理解 問題： 您認同“集團總部制度健全、公正、合理”的說法嗎（有效樣本數量： 89 ） 員工對現(xiàn)行管理流程的理解 問題： 您認同“集團總部工作流程比較順暢”的說法嗎（有效樣本數量： 88 ） 反對51%同意14%非常贊同0%中立33%強烈反對2%資料來源：調查問卷 105625850402522191076220 20 40 60 80 100戰(zhàn)略不清晰總部定位不清制度執(zhí)行不力員工能力不足冗員太多 其他資金短缺同時，總部職能錯位，現(xiàn)行的管理制度和流程基本上得不到有效的執(zhí)行 反對70%中立20%非常贊同0%強烈反對3%同意7%員工對現(xiàn)行管理制度執(zhí)行狀況的理解 問題： 您認同“集團總部制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行”的說法嗎 （有效樣本數量： 88） 問題： 您認為萬華集團目前面臨的最大問題是什么（有效樣本數量： 408） 資料來源：調查問卷 加之，總部現(xiàn)有管理人員的素質和能力沒有得到應有的提高，對權屬公司重要管理職能未能得到充分發(fā)揮 權屬公司人事管理理解 問題： 您認為集團總部對權屬公司的人事管理是否合理（有效樣本數量： 88） 權屬公司戰(zhàn)略管理 問題： 您認為萬華集團總部對權屬公司的戰(zhàn)略管理是否合理（有效樣本數量： 88） 非常合理1%合理16%一般40%很不合理15%不合理28%合理20%一般36%不合理38%很不合理6%非常合理0%資料來源：調查問卷 基于萬華集團的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，萬華需要建立一套企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的管理控制系統(tǒng) 財務的角度 我們給股東帶來何種 回報？ 客戶的角度 我們以何種形象展現(xiàn) 給客戶 ？ 內部管理的角度 我們的經營效率如何？ 學習與成長的角度 我們的員工感覺如何？ 管理模式和組織結構建議總結 ? 以集團的戰(zhàn)略定位為導向，并結合集團的實際現(xiàn)狀，對母子公司的管理模式進行重新設計 ? 完善集團總部和各權屬公司的治理結構，建立科學、民主、有效的決策、監(jiān)督和控制機制 ? 基于新的管理模式，為集團總部設計出一套適應集團現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的組織結構 ? 基于集團管理模式，建立以實現(xiàn)集團長期戰(zhàn)略目標為導向的管理控制系統(tǒng) 集團公司對權屬公司的財務管理 應在不干預權屬公司日常財務管理活動的前提下，著重維護大股東的基本權益 保持集團利益前提下，既發(fā)揮集團整體優(yōu)勢又充分尊重權屬公司法人地位，體現(xiàn)集權與分權相結合的管理原則 通過績效考核體系，使權屬公司經營者圍繞經營管理目標而努力 權屬公司結合自身的情況進行各種財務活動，同時不損害集團總部的權益 股東財富最大化 問卷調查的結果表明，集團總部員工普遍認為集團總部應對權屬公司的投資管理和財務管理加強監(jiān)控力度 資料來源 :調查問卷 112997956444239372920 20 40 60 80 100 120戰(zhàn)略管理投資管理財務管理品牌管理人力資源管理信息管理企業(yè)文化管理關聯(lián)交易管理技術管理其他員工對總部管理職能的理解 問題：您認為集團總部對權屬公司應當在以下哪幾方面加強管理力度？（有效樣本數量： 180） 集團總部經營管理目標中的財務指標不盡合理，不能全面反映權屬公司經營狀況和經營者績效 ? 效益指標： 銷售收入、利潤和出口創(chuàng)匯指標 ? 資金占用指標： 應收帳款、存貨 原材料、產成品 ? 否定指標： 資本保值增值率、成本費用利潤率 ? 會促使經營者更多地考慮短期利益，不愿意做投資大、回報期長的項目 ? 絕對指標較多，不能客觀反映企業(yè)的財務狀況 ? 沒有反映償債能力、投資回報等方面的指標，無法了解風險狀況 現(xiàn) 有 指 標 存在問 題 集團總部對權屬公司的財務監(jiān)控體系不健全，有待進一步完善 體系 現(xiàn)狀 ? 制度流程不規(guī)范，對權屬公司的監(jiān)控力度不夠 ? 集團總部對關鍵財務活動的監(jiān)控較弱 ? 財務信息化程度普遍偏低，存在財務數據不準確的現(xiàn)象 解決思路 ? 建立健全各項財務制度和流程，規(guī)范對權屬公司的管理 ? 加強關鍵財務活動的監(jiān)控 ? 加快財務信息化建設 財務監(jiān)控系統(tǒng) 財務制度 財務活動 財務信息 對風險較大的擔?；顒樱瘓F總部要求的擔保條件相對簡單，擔保權限和監(jiān)控有待完善 現(xiàn)狀 ?擔保額度條件： 為下屬全資和控股子公司提供的累計有效擔保額，原則上不超過集團公司按股權比例計算所占有的被擔保單位截止上年年末的凈資產額 ?擔保檢查： 每半年一次 問題分析 ? 單純以凈資產額反映償債能力不科學 ? 擔保額度的設定沒有考慮權屬公司經營狀況和風險水平 ? 最高額保證合同風險大，需要經常了解被擔保人的借款狀況和還款能力，半年相對較長 建議 ?擔保指標增加對自有資金、 投資回報率等方面的要求 ?對不同的權屬公司設定不同的擔保額度 ?加強擔保過程監(jiān)督，一個季度一次 ?定期檢查監(jiān)督被擔保公司的財務狀況 ?加強合同的審查與管理 對于關鍵財務活動，審計部門的監(jiān)督權需要進一步加強，以降低風險，維護集團總部作為大股東的股東權益 ?一年兩次經營成果審計 ?改制審計 ?離任審計等專項審計 ?合同管理、比價管理 現(xiàn) 有 職 責 建 議 加強的 職 責 審計部門 根據訪談和問卷調查結果，大部分集團總部員工認為集團對權屬公司的投資監(jiān)管需要加強 大大加強45%加強42%減弱10%保持現(xiàn)狀3%集團總部員工對投資監(jiān)管的措施理解 問題： 關于集團總部對權屬公司的投資監(jiān)管應采取的措施（樣本量 88） 資料來源 :調查問卷 對權屬公司的重大投資項目 缺乏規(guī)范的投資管理流程和清晰的定義，集團職能部門的參謀作用沒有充分發(fā)揮 投資項目流程現(xiàn)狀 主要問題 權屬公司提出立項材料 集團總部有關領導研究 經理辦公會審議（職能部門參與） 集團總部董事會研究 上報政府部門（職能部門） 權屬公司具體實施 ?流程不規(guī)范，職能部門在參加經理辦公會前， 沒有收到相關材料，無法進行項目的審查論證 ?職能部門僅起到上傳下達的作用，參謀作用沒有充分發(fā)揮 目前對不同權屬公司重大投資項目沒有清晰的定義，股東的重大投資決策權不能有效發(fā)揮 集團總部缺乏對投資項目整個過程的宏觀管理，投資監(jiān)控力度有待加強 對投資效果缺乏考核 集團總部在項目前期的主導權沒有得到充分發(fā)揮 對項目實施過程缺少必要的監(jiān)督 項目期前 項目期間 提高集團總部對投資項目的管理能力，加強宏觀管理力度 項目期后 立項 可行性研究 項目批準 項目評價 機會選擇 項目實施 可行性研究 項目上報 集團應建立從整體戰(zhàn)略角度考慮投融資決策的投融資中心 ?制定集團的投融資戰(zhàn)略 ?對權屬公司的項目立項報告進行審查論證 ?對投資進行監(jiān)督 ?選擇融資渠道，降低資金成本 投融資中心的定位 ?資源統(tǒng)一規(guī)劃 ?更有效地行使集團大股東的重大投資決策權 投融資中心的必要性 投融資中心對集團投融資戰(zhàn)略進行統(tǒng)一規(guī)劃并組織實施 業(yè)務一 業(yè)務二 業(yè)務三 業(yè)務四 業(yè)務五 業(yè)務六 投資 區(qū)域 現(xiàn)行戰(zhàn)略 戰(zhàn)略資本運營 風險資本運營 戰(zhàn)略資本運營 + 風險資本運營 戰(zhàn)略思路 投資 業(yè)務 投資 時間 收益 時間 資本 規(guī)模 控股 比例 資本運營 方式 0年后 1年后 2年后 3年后 4年后 5年后 小規(guī)模 中等規(guī)模 大規(guī)模 0年后 1年后 2年后 3年后 4年后 5年后 國內 國外 直接 間接 020% 2150% 51100% 集團對權屬公司的財務管理建議 ? 改進經營管理目標中的財務指標，以更好地反映財務狀況和經營者績效； ? 加強對權屬公司的財務監(jiān)控，以降低風險，維護股東權益； ? 規(guī)范投資項目的決策流程，加強投資項目監(jiān)控； ? 成立投融資中心，對投融資戰(zhàn)略進行規(guī)劃并組織實施 集團總部目前延用著傳統(tǒng)國有企業(yè)人事勞資管理體制，還沒有真正建成現(xiàn)代人力資源管理體系 傳統(tǒng)人事勞資管理 現(xiàn)代人力資源管理 ?人事檔案管理 ?工資福利管理 ?招聘、培訓管理 ?退休、下崗人員管理 ?人力資源規(guī)劃 ?人力資源吸引和招聘 ?薪酬激勵管理 ?績效考核管理 ?人力資源培訓和開發(fā) 集團總部人力資源現(xiàn)狀有待改善，人員冗余，集團有 80%人認為總部人員應控制在 120人以下 資料來源：調查問卷 員工對集團總部合理人數的看法 問題： 您理想中萬華集團總部合理的人員總數為？（有效樣本數量： 174 ） 1 2 1 －1 6 0 人15%1 6 0 人以上5%4 0 －8 0 人46%8 1 －1 2 0 人34%工作不飽滿 效率低下 人浮于事 互相推諉 集團總部人員年齡結構不合理， 40歲以上的人員占到總人數的半數以上 5 0 以上8%4 5 到4 916%4 0 到4 433%3 5 到3 919%3 0 到3 416%3 0 以下8%集團總部人員的年齡結構 集團總部平均年齡以達到 40歲，缺乏年齡結構合理的人才梯隊，缺少年輕的儲備干部，不利于集團未來的發(fā)展 集團總部人員結構在學歷構成、專業(yè)背景方面同樣存在問題，缺少復合型高級管理人才 研究生2%本科31%?？?5%高中9%中專及以下13%集團總部人員學歷構成 化工19%企業(yè)管理13%法律4%計算機5%其他18%財務、經濟金融 27 %工程、機械自動化13%集團總部人員專業(yè)背景構成 雖然總部的擁有?？埔陨蠈W歷的人員達到了 78%，但大多人員都是技術人員轉到管理工作崗位的，缺乏現(xiàn)代管理知識 由于總部缺少復合型高級人才，使得集團總部