第四章庫存管理案例(編輯修改稿)
2025-03-02 20:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 公司 ABC分析法的應(yīng)用 ? 案例內(nèi)容 ? ABC分析法是經(jīng)濟(jì)學(xué)中帕累托原理在庫存管理上的一種應(yīng)用，它將公司的產(chǎn)品按照銷售額和客戶的購買額分為 ABC三類，對于不同類的產(chǎn)品、不同類的客戶，采用不同的管理方法。 ? 安科公司是一家專門經(jīng)營進(jìn)口醫(yī)療用品的公司， 2023年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有 26個品種，共有 69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額 5 800萬人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因為進(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此庫存管理顯得尤為重要。 案例二 安科公司 ABC分析法的應(yīng)用 安科公司按銷售額的大小，將其經(jīng)營的 26種產(chǎn)品排序， 劃分為 ABC類： ? 排序在前三位的產(chǎn)品占總銷售額的 97%，因此把它們歸為 A類產(chǎn)品； ? 第 7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在 %—%之間，把它們歸為 B類； ? 其余的 19種產(chǎn)品共占總銷售額的 1%，將它們歸為 C類。 案例二 安科公司 ABC分析法的應(yīng)用 ? 對于 A類的三種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握正確的庫存信息，進(jìn)行嚴(yán)格地控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量。 ? 對于 B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時庫存數(shù)量不低于以后兩個月的銷售數(shù)量（其中一個月的用量視為安全庫存），另外在途還有一個月的預(yù)測量。每月進(jìn)貨時，再根據(jù)當(dāng)時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需進(jìn)貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存轉(zhuǎn)率低于 A類。 ? 對于 C類產(chǎn)品，該公司則采用了定量訂貨的方法。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得出產(chǎn)品的半年銷售量，為該種產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存量。一旦庫存達(dá)到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量。這種方法比前兩種更省時間，但是庫存周轉(zhuǎn)率更低。 案例二 安科公司 ABC分析法的應(yīng)用 ? 【案例分析指南】 ABC分類法現(xiàn)在是庫存管理中常見的行之簡便的方法 。 ABC分類法的基本原理是按照所控制對象的價值的不同或重要 程度的不同將其分為 A、 B、 C三類 。 ABC分類法一般的分類依 據(jù)是庫存價值 ， 但這不是唯一的分類指標(biāo) ， 還有如缺貨后 果 、 供應(yīng)的不穩(wěn)定性 、 過時或變質(zhì)的風(fēng)險等 。 本案例材料中 安科公司的庫存管理就是根據(jù)其公司銷售額的大小 ， 將其經(jīng) 營的 26種產(chǎn)品排序 ， 劃分為 A、 B、 C三類 ， 并對三類商品采用 不同的庫存管理方法 。 該案例材料中 ABC分類法的實際運用 過程很具有借鑒意義。 案例二 安科公司 ABC分析法的應(yīng)用 ? 【案例思考】 （ 1）分析安科公司是怎樣用 ABC分類法達(dá)到庫存控制的目標(biāo)的？ （ 2）除了 ABC分類法，安科公司還使用了哪些庫存管理方法？ 案例三 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略 ? 【案例概要】 有效的庫存管理可以大大降低企業(yè)的成本，如何進(jìn)行有效 的庫存管理是很多企業(yè)需要解決的問題。詹姆（ JAM）電子公司 就遇到了這樣的問題。主要是只有大約 70%的訂單能夠準(zhǔn)時交 貨，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存。艾爾分析認(rèn)為產(chǎn)生 的原因主要是需求預(yù)測和前置期等所致。為此，公司成立了特 別小組解決這個問題。北京樂斯門咨詢公司的胡珉認(rèn)為應(yīng)采用 “分而治之”的方法，解決“較低的訂單準(zhǔn)時交付率（ 70％）和大 量的庫存”和需求訂單問題。杭州迪科信息技術(shù)公司的金海峰認(rèn) 為可以采用“有的放矢”的策略，即“ 20/80原則”。 案例三 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略 ? 案例內(nèi)容 ? 詹姆（ JAM）電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的 5個國家擁有 5家制造工廠，公司總部在漢城。 ? 詹姆電子大約生產(chǎn) 2 500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運運到芝加哥倉庫的。 ? 近年來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約 70%的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存?！? 案例三 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略 ? 在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總部代表的會議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個原因： （ 1）預(yù)測顧客需求存在很大的困難。 （ 2）供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要 6～ 7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要 1周來處理訂單；二是海上運輸時間比較長。 （ 3）公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送 2 500種不同的產(chǎn)品。 （ 4）總部給予美國子公司較低的優(yōu)先權(quán)。美國的訂單的提前期一般要比其它地方的訂單早 1周左右。 為了說明預(yù)測顧客需求的難度，艾爾向大家提供了某種產(chǎn)品的月需求 量信息。但是，總經(jīng)理很不同意艾爾的觀點。他指出，可以通過用空 運的方式來縮短提前期。這樣，運輸成本肯定會提高，但是，怎么樣 進(jìn)行成本節(jié)約呢？ 案例三 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略 最終，公司決定建立一個特別小組解決這個問題。 具體問題： （ 1）詹姆公司如何針對這種變動較大的顧客需求進(jìn)行預(yù)測？ （
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