【文章內容簡介】 。 醫(yī)療用品 發(fā)制品 建材 編制品 玩具 禮品 人造花 陶瓷 40 維系外貿業(yè)務的各項因素正在逐漸的減弱或消失，新的競爭力還沒有建立起來 人才和渠道 資金融通能力 品牌和信譽影響力 ? 多年經營，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿業(yè)務和市場的人才 ? 由于計劃經濟體制下，外貿作為唯一的對外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道 ? 有較好的銀行信用 ? 許多客戶需要資金融通上的服務 ? 在客戶和供應商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象 ? 許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務往來是因為多年經營的信譽 ? 對于生產企業(yè)和私營貿易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問題 ? 客戶隨著生產企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產企業(yè)直接進行交易，擺脫中間進出口的貿易環(huán)節(jié) ? 越來越多的客戶擁有銀行信用 ? 資金融通的作用會減輕，必須與其它服務結合 ? 私營貿易商的自有資金實力和資金融通能力在加強 ? 沒有豐富內涵的品牌將不再具有吸引力 ? 在新的競爭優(yōu)勢建立之前，品牌的影響力在減弱 1 2 3 現在 變化趨勢 41 貿易板塊總體定位 42 以產品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內外部生產資源，建立系統(tǒng)的生產和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內外分銷和推廣的商貿實體 集團貿易板塊總體定位 43 集團貿易板塊的戰(zhàn)略定位將從當前的“簡單貿易商”向“以產品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內外部生產資源，建立系統(tǒng)的生產和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內外分銷和推廣的商貿實體”轉變 現在的集團貿易 將來的集團貿易 運輸 融資 貿易 其他 … 集團貿易是一個傳統(tǒng)的進出口貿易商 … 集團貿易是一個以產品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內外部生產資源，建立系統(tǒng)的生產和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內外分銷和推廣的商貿實體 市場調研 產品研 發(fā)設計 生產加工 或尋找 供應商 生產監(jiān)控 質量檢測 物流 / 倉儲 分銷和 市場推廣 客戶 出口文件 辦理 44 分為三個階段，爭取在 15年內發(fā)展成為一個以產品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內外部生產資源，建立系統(tǒng)的生產和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內外分銷和推廣的商貿實體 調整、鞏固貿易中間商的地位； 從簡單貿易商向商貿實體轉型 ? 建立強大的國內外采購網絡，具有較強的國內外采購能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長期、穩(wěn)定的合作關系 ? 核心商品的實業(yè)化 ? 建立系統(tǒng)的生產和質量監(jiān)控體系 ? 通過合并 /聯(lián)盟等形式與國內外研發(fā)設計機構合作進行產品的研發(fā)設計 成熟的產品研發(fā)設計，品牌的孕育階段 ? 成熟的紡織、工藝產品系列設計，產品設計凸現經濟效益 ? 成體系的國內外采購網絡，成熟、系統(tǒng)的采購網絡管理 ? 品牌的投入和宣傳 ? 建立國內外銷售渠道 ? 通過兼并 /收購等方式滲透到亞洲和一些主要市場 ? 與更多的相關產品流通企業(yè)建立起合并 /聯(lián)盟關系 全球性的品牌和市場推廣 ? 全球市場覆蓋 ? 強大的采購網絡和分銷網絡 ? 大型用戶的采購伙伴 ? 虛擬生產商 生存－作強階段 作強－持續(xù)發(fā)展階段 持續(xù)發(fā)展－領導者階段 45 最終，集團貿易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應買家需要的產品；生產以外包的形式交給工廠，從事一切從產品設計、生產管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產模式 前期工作 設計管理 后期工作 質量控制測試 集團進行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產 管理 生產 把附加值的中間段工作交給工廠去做 46 貿易板塊戰(zhàn)略舉措 47 只有通過貿易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿易中間商地位的當前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿易業(yè)務，改變現狀，才能逐步達到預期的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略舉措 1 沿產業(yè)鏈的上下游延伸， 實施縱向 一體化 2 通過并購、合作實施橫向一體化 4 建立 采購網絡，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理 6 利用外貿經營的優(yōu)勢，為中小生產企業(yè)作出口代理 3 形成核心業(yè)務 /產品的專業(yè)化經營；優(yōu)化 產品結構， 提高 產品檔次，增加技術含量 5 以客戶為導向提供增值服務 1和 2為貿易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措 6鞏固中間貿易商地位的當前戰(zhàn)略舉措 48 國內市場 國外市場 根據企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內涵和競爭優(yōu)勢 目前的貿易企業(yè)在價值鏈中的位置 ： 僅僅是一個經銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產制造，但不成規(guī)模 目前的外貿企業(yè)向價值鏈下游延伸 ： 向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網絡，一般這要求立足于品牌和國內外市場 目前的貿易企業(yè)向價值鏈上游延伸 ： 向上進入制造環(huán)節(jié)、設計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應環(huán)節(jié)，然后利用外貿優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內貿 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 生產 制造 國內市場 國外市場 原料 供應 研發(fā) 設計 生產 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 國內市場 國外市場 原料 供應 研發(fā) 設計 生產 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 49 企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化 供應商的管理控制能力： 多年與工廠合作的經驗和信譽，具有一定的貨源渠道，對于工廠的生產和質量監(jiān)控積累了一定的經驗；但隨著外貿經營權的放開，外貿企業(yè)與生產企業(yè)的依存度變得越來越低。 客戶資源的管理控制能力： 在多年的外貿經營過程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經驗和規(guī)避風險的經驗；由于中間商的地位決定了外貿公司討價還價的能力很低。 市場開發(fā)能力： 不具備系統(tǒng)的市場開發(fā)體系；基本處于客戶提供圖樣，然后照單操作，所以，談到市場的開發(fā)，只是處于客戶的開發(fā)階段。 內部管理控制能力： 具有內部基本管理控制能力，但是管理意識、管理模式相對落后。 集團貿易板塊的資源 集團貿易板塊的能力 原料 供應 研究 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 生產 制造 后向一體化的關 鍵成功因素：產 品的研發(fā)和設計 前向一體化的關鍵 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 集團貿易企業(yè) 目前的位置 商譽： 在行業(yè)內和國外客戶中樹立了良好的商譽和形象。 人才： 集聚了一批精通外貿銷售、懂得貿易規(guī)則的外銷員；在近幾年的實業(yè)化運作中，部分公司集聚了一些懂得生產管理的管理人才和生產監(jiān)控的人才。 資金： 與金融機構多年的合作，以及目前業(yè)務運作的良性循環(huán)，融資渠道頗具優(yōu)勢。 技術： 發(fā)制品的研發(fā)設計具有較高的技術專長；紡織板塊公司的實業(yè)化運作，相對而言積累了一些生產技術和管理經驗。 業(yè)務優(yōu)良性： 發(fā)制品、有色金屬、紡織品稍具規(guī)模和實力，有一些國外穩(wěn)定客戶資源。 當前，集團可先考慮進行后向一體化，即進行核心商品的實業(yè)化，以此為基地進行產品的研發(fā)和設計；同時，適時推進前向一體化，一種是采取并購國內外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機會型，在條件成熟時可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產品的研發(fā)設計逐步成熟過程中孕育品牌，進行前向一體化，建立國內外分銷渠道（循序漸進方式）。 50 集團貿易板塊前向一體化和后向一體化過程中，各關鍵節(jié)點采取并購、合作的形式進行橫向一體化，是一種簡單、迅速的實力擴張方式 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 生產 制造 集團外貿企業(yè) 目前的位置 后向一體化的關 鍵成功因素：產 品的研發(fā)和設計 前向一體化的關鍵 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 初期與國內外設計機構進行合作 具有一定的研發(fā)設計和管理能力后，考慮并購 并購成型的生產企業(yè) 與一些大型的生產企業(yè)合作（合資、合作或參股） 與國外具有先進生產技術的企業(yè)進行合作 根據集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿企業(yè) , 如： 并購核心商品的競爭對手 并購對企業(yè)的商品產生互補作用的外貿企業(yè) 初期與國內外批發(fā)商、零售商合作，利用其渠道 根據自有品牌的狀況和渠道開拓、管理的經驗，以及所在市場的潛規(guī)則，并購成熟渠道 更具規(guī)模、 消除競爭對手 簡單和迅速的 生產能力擴張 簡單和迅速的 渠道建設 簡單和迅速的 研發(fā)能力擴張 并購原料生產企業(yè)或與其合作（合資、合作或參股） 原料分銷渠道的合作和并購 進行高科技原料的合作研發(fā)，具有一定的研發(fā)設計和管理能力后，考慮并購 簡單和迅速的 能力擴張 51 研發(fā) 制造 經銷商 批發(fā) 零售 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建經銷渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 ?提供經銷代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經銷渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 外貿個體經營 ?提供經銷服務 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?自建國外經銷渠道 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經銷渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿 代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購 直接從事外貿的生產企業(yè) ?有外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模較大或針對特定市場自建國外經銷渠道能獲得更高盈利 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購不經濟 中間貿易商仍然有生存的空間：為國內的中小生產企業(yè)提供外貿代理服務 52 或為國外廠商提供采購代理和外貿代理服務 直接從事外貿的加工企業(yè) ?有外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模較大或針對特定市場自建國外經銷渠道能獲得更高盈利 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購不經濟 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建渠道不經濟 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購不經濟 來樣 定做 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 ?提供采購代理 來樣 定做 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 外貿個體經營 ?提供采購服務 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?自建國外渠道 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿 代理 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購 來樣 定做 來樣 定做 來樣 定做 研發(fā) 制造 經銷商 批發(fā) 零售 53 中間貿易商必須具備應有的核心競爭力才能生存與發(fā)展 強大的采購能力和分銷能力 形成核心業(yè)務 /