【正文】 動態(tài)的過程，是因為：內外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化；執(zhí)行效果與預期效果之間的較大差異。 由于上述原因，從開始執(zhí)行時，有一個“放”的過程，在這個過程中，集團要做好戰(zhàn)略控制和實施效果實時評價，以評價戰(zhàn)略實施效果和預期效果的吻合程度。 產業(yè)擴張和整合。 22 集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系 理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風險較小。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場上成功了。統(tǒng)計顯示， 對于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有 10％被成功執(zhí)行。 建議：好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，但成功的關鍵在執(zhí)行。 25 實施 “英才戰(zhàn)略 ”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證 ? 事業(yè)承諾 ：高層領導充分表示集團業(yè)務發(fā)展的信心和決心 ? 委以重任 ：提供高級人才有吸引力的職位，并充分授權 ? 能力發(fā)展 ：建立、完善培訓機制，以資助進修、考察等手段提供持續(xù)提高的機會 ? 團隊建設 ：鼓勵領軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育并舉 ? 企業(yè)文化 ：不分內外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進取的優(yōu)秀企業(yè)文化 提供充分的發(fā)展空間 ? 市場薪酬 ：按照市場標準提供有競爭力的薪酬 ? 業(yè)績掛鉤 ：薪酬中的重要比例與業(yè)績掛鉤 ? 相應約束 ：通過合同管理、股權管理等方式對人才流失進行必要約束 ? 制度創(chuàng)新 ：不同板塊、業(yè)務的薪酬制度可以在集團現(xiàn)有薪酬體系基礎上有所突破，尤其對引進人才應當采用“新人新辦法” 提供有競爭力的薪酬 成功實踐 GE “我們將最優(yōu)秀的人才放到適當?shù)牡胤剑o他們足夠的資源和激勵，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)務。 27 集團 15年整體行動計劃 時間 12年 35年 集團第二次創(chuàng)業(yè)，整體競爭能力初現(xiàn) ?完成集團整體改制工作，健全和完善法人治理結構，建立完善的人力資源管理體系和母子公司管理體系，內部管理向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展； ?貿易板塊 中間貿易商的地位逐步穩(wěn)固，部分擁有核心商品的貿易公司競爭能力凸現(xiàn)；形成一定的品牌基礎； ?金融業(yè)務對集團貿易板塊和其它產業(yè)發(fā)展的杠桿作用開始顯現(xiàn)； ?房地產業(yè)務成為集團重要的利潤來源； ?物流業(yè)務整合成功，開始進入合作化階段； ?未來業(yè)務開始進入嘗試發(fā)展階段。 28 B. 業(yè)務戰(zhàn)略 29 貿易板塊發(fā)展戰(zhàn)略 30 集團貿易業(yè)務現(xiàn)狀 31 目前，貿易業(yè)務仍是集團的主業(yè)，但是貿易業(yè)務的總體競爭力在快速下降，貿易業(yè)務已經陷入較為嚴重的戰(zhàn)略危機 ? 外貿仍是集團的主業(yè) ? 一直以來的定位是一個進出口貿易商，隨著國家外貿體制的改革，這種定位的生存空間越來越狹窄 ? 目前基本上是一個功能簡單的進出口貿易商，增值成分很??；原有的競爭優(yōu)勢在不斷地消失或減弱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成 ? 貿易業(yè)務的運作處于無序狀態(tài)：業(yè)務交叉、內部競爭、缺乏有效控制手段、信息不透明 ? 原有的思維模式和運作方式已經不能滿足新的市場競爭的要求 32 %的營業(yè)額和 %的利潤來自貿易，貿易仍是集團的主業(yè) % % % % 營業(yè)額 利潤 集團營業(yè)額和利潤的構成： 2023年 （億元人民幣） 貿易作為集團的主業(yè) 集團的誕生和 在山東省外貿 行業(yè)的地位 貿易業(yè)務發(fā)展 過程中形成的 一些競爭能力 貿易是集團銷 售收入和利潤 的主要來源 較大比重的企 業(yè)資源集中 于發(fā)展貿易 其它產業(yè)的發(fā)展 有賴于貿易板塊 的規(guī)模效應 資料來源：集團財務中心上報 33 集團的貿易各子公司一直以來的定位基本上是 “進出口貿易商 ” ? 集團各子公司的實際功能一直是比較簡單的“進出口貿易商”； ? 這種定位得以生存和發(fā)展的基礎很大程度上是國家政策的保護； ? 省外紡分出的盈商、錦茂、錦宜、錦豐的實業(yè)投資基本都是圍繞進出口貿易的業(yè)務展開； ? 工藝的發(fā)制品、錦岳的投資也是圍繞進出口貿易的業(yè)務展開的； ? 貿易各子公司目前的思維模式和運作方式仍然帶著傳統(tǒng)進出口貿易商的特征。 ? 集體企業(yè)和私營企業(yè)也正逐漸介入到進出口貿易活動中，特別是今年政策的逐步放寬，其進出口增長迅速；外貿的“特許經營制”改為“登記制”，這一趨勢將加劇。 評價 資料來源：中國對外經濟貿易年鑒 9 5 . 9 %7 3 . 6 %4 8 . 4 %4 0 . 4 % 3 8 . 2 0 %2 6 . 4 %4 8 . 7 %5 7 . 3 %5 3 . 2 0 %0% 2 . 9 % 2 . 4 %8 . 6 0 %4 . 1 % 0%1986 1992 1998 2023 20231)在 1996年以前，國有企業(yè)進出口主體全部是專業(yè)進出口公司，在此之后有一部分是生產企業(yè) 2)參考中國“九五”規(guī)劃，根據(jù)歷史的平均增長情況預測 進出口總額 74 166 324 422 集體和民營企業(yè) 外資企業(yè) 國有企業(yè) 1) (含專業(yè)進 出口公司 ) 中國各進出口業(yè)務主體的地位變化： 19862023(億美元 ) 2) 621 35 目前扮演的是功能非常簡單的進出口貿易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿易業(yè)務長期發(fā)展的核心競爭要素 目前扮演的角色 (功能 ) 將來面臨的挑戰(zhàn) 履行海關的手續(xù) (報關、商檢、換匯等 ) 這些手續(xù)越來越程序化，難度在降低，只要具備一定的外貿知識就可以做 為一部分用戶尋找貨運公司，組織貨物運輸 第三方物流公司的發(fā)展，這一功能將很容易被第三方物流公司的延伸服務所代替 1 2 3 4 為部分客戶搜集并及時反饋國內市場信息 、 產品信息 信息化和網絡的發(fā)展，這一功能將越來越容易被一些專業(yè)網站和專業(yè)信息提供商代替 為部分客戶提供改進的樣板或產品改良 這一功能是客戶需要的，但是目前是我們的弱勢 36 整個貿易業(yè)務的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務交叉嚴重，沒有形成合力 針織品 梭織品 棉織品 毛織品 面料 盈商 錦茂 錦宜 錦豐 錦立 泰 海潤 海錦 海川發(fā)制品 海誠 海川對外 錦岳 欣中 基 紗線 子公司主營商品； 經營商品； 未曾經營商品 37 整個貿易業(yè)務的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務交叉嚴重，沒有形成合力（續(xù)） 錦茂 盈商 錦宜 錦豐 錦立泰 海潤 海錦 海川 發(fā)制品 海誠 海川 對外 錦岳 欣中基 棉花 草柳韋編制品 人造 花果 玩具 禮品 陶瓷 食品 葙包 鞋帽 機械 設備 發(fā)制品 建材 家具 ） 38 以業(yè)務員為中心的業(yè)務流程使得各貿易公司在業(yè)務的規(guī)范化和管理的科學化方面難以有所作為，整個運作仍然是比較初級的方式 各貿易子公司進出口業(yè)務流程：以業(yè)務員為中心 評價 ? 在進出口業(yè)務運作中，各貿易子公司采取的是以業(yè)務員為中心的運作機制 ? 業(yè)務員的權力涉及業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，容易造成灰色交易 ? 各業(yè)務員獨立地從事業(yè)務，沒有協(xié)同效應可言，體現(xiàn)不出大型貿易集團的整體實力 ? 客戶資源掌握在業(yè)務員手中，業(yè)務員的流失將意味著客戶的丟失而直接影響業(yè)務量 ? 業(yè)務員的管理問題非常突出 ? 當然，我們也發(fā)現(xiàn)一些公司采用了“業(yè)務員團隊”這種方式，在一定程度上起到了一定的作用 業(yè)務員 尋找供應商 客戶 詢價 / 談判 產品質量檢驗 運輸和倉儲 報關驗收組織裝船 貨物 需求 39 貿易業(yè)務涉及的產品已經很廣，但沒有形成核心業(yè)務，產品檔次偏低 各子公司涉及的業(yè)務領域 經營情況 ? 各個子公司共涉及十幾類別，幾十個品種的商品 ? 規(guī)模均不大，只有紡織服裝、有色金屬、發(fā)制品的業(yè)務稍具規(guī)模，但大部分業(yè)務領域的業(yè)務都是較小規(guī)模 ? 大部分子公司沒有形成具有一定競爭力的拳頭產品 ? 目前看來，只有發(fā)制品的技術含量較高，具有較強的競爭優(yōu)勢和市場占有率；而眾多商品屬于中低檔商品，仍然處于價格競爭，沒有形成產品的競爭優(yōu)勢 ? 各個子公司在新產品開發(fā)上，不分商品，只要客戶需求，有一筆做一筆，穩(wěn)定性很差 針織品 紡織面料 家具用品 食品 機電產品 紡織原料 水產品 梭織品 棉織品 有色金屬 文體用品 箱包、鞋帽 日用五金器皿 。 客戶資源的管理控制能力： 在多年的外貿經營過程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經驗和規(guī)避風險的經驗；由于中間商的地位決定了外貿公司討價還價的能力很低。 內部管理控制能力： 具有內部基本管理控制能力，但是管理意識、管理模式相對落后。 人才： 集聚了一批精通外貿銷售、懂得貿易規(guī)則的外銷員；在近幾年的實業(yè)化運作中，部分公司集聚了一些懂得生產管理的管理人才和生產監(jiān)控的人才。 技術： 發(fā)制品的研發(fā)設計具有較高的技術專長；紡織板塊公司的實業(yè)化運作，相對而言積累了一些生產技術和管理經驗。 當前，集團可先考慮進行后向一體化，即進行核心商品的實業(yè)化，以此為基地進行產品的研發(fā)和設計；同時，適時推進前向一體化，一種是采取并購國內外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機會型，在條件成熟時可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產品的研發(fā)設計逐步成熟過程中孕育品牌，進行前向一體化，建立國內外分銷渠道（循序漸進方式）。 商品的進出口額不等，從每單4500萬美元進口額到每單幾百美元進口額不等；從每單 600多美元出口額到每單 71美元出口額不等。 各公司經營產品交叉現(xiàn)象嚴重，尤其是紡織服裝， 12個子公司中9個子公司涉及紡織服裝的出口業(yè)務；工藝品的部分產品主要在海錦、海潤和海川對外幾個公司中交叉經營。 形成相對規(guī)模效益，分攤到單位產品上的外部市場交易成本和內部的管理協(xié)調成本相對小，比如運輸費用因其規(guī)模從而單位分攤成本較小。因為一個企業(yè)對本行業(yè)的市場狀況、技術水平、競爭策略等情況一定比對其他行業(yè)更了解、更熟悉。 55 優(yōu)化產品結構，提高出口產品的檔次，增加產品附加值和技術含量 評價 集團出口產品構成 工業(yè)制成品81%初級產品19%傳統(tǒng)出口產品%機電產品%高新技術產品%集團出口產品結構為：高新技術產品 %, 初級機電產品占 %, 其他均為紡織服裝、輕工工藝、食品等傳統(tǒng)出口產品；產品均為競爭激烈的傳統(tǒng)產品 國家退稅政策支持高附加值的機電產品和高新技術產品的出口；紡織服裝、輕工工藝產品和部分農副產品退稅率普遍下調，退稅率下調對集團出口的影響很大 綜述：培養(yǎng)孕育高新技術產品，優(yōu)化產品結構 評價 出口產品的利潤率 占出口 %的紡織品類的平均毛利率： % 占出口 14％的針織品的平均毛利率： % 占出口 %的梭織品的平均毛利率： 10% 占出口 %的發(fā)制品的平均毛利率： 8％ 占出口 %的工藝編織品的平均毛利率： 11% 占出口 %的陶瓷的平均毛利率： 11％ 占出口 ％的水產品平均毛利率： 1％（大部分為加工貿易） 占出口 ％的金屬制品的平均毛利率： %(代理） 資料來源：各公司上報材料 占出口 35％的紡織服裝的利潤率在 8％－ 10%之間，多為中低檔出口產品，處于價格競爭 毛利率稍高的工藝品類產品，其均為小訂單、多批次，管理成本較高，仍處于價格競爭 占出口 12％的水產品和近 13％的金屬制品多為加工貿易，以代理為主 綜述：集團出口產品絕大部分為出于價格競爭的中低檔產品，利潤率較低，競爭激烈；提高產品的檔次，增加產品附加值和技術含量，擺脫價格競爭，提高利潤率，是當務之急。 。 。 。 。 63 紡織品類業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿易商的地位，未來從紡織原材料、面料、生產工藝等方面整合產業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設計能力，獲得發(fā)展的核心能力 采取“貿易商 +核心商品實業(yè)化 +產品研發(fā)設計 +品牌”的模式，逐步孕育品牌，最終成為虛擬生產模式 ?鞏固中間貿易商的地位：優(yōu)化產品結構、提升產品檔次、挖掘高附加值的紡織服裝；提供以客戶為導向的附加值服務 ? 建立采購網絡， 與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關系，并為虛擬生產奠定基礎 ? 核心商品實業(yè)化，實業(yè)化定位于中高檔；建立系統(tǒng)的生產監(jiān)控和品質管理體系，培養(yǎng)生產管理人才，為日后的采購網絡的管理提供人才 ?與國內外機構合作，進行產品的設計，并逐步孕育品牌 紡織服裝的發(fā)展戰(zhàn)略 紡織面料的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿易商 +分銷商 ” 的模式，建立國內紡織原材料分銷市場 ? 立足貿易商的經營優(yōu)勢