【正文】 附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) ?解決生產(chǎn)力不足的問題，投資擴(kuò)大所屬工廠的生產(chǎn)力 ? 向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源 ? 加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產(chǎn)品，縮短與韓國發(fā)制品的技術(shù)差距 ? 孕育品牌， 以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 ? 加強(qiáng)對客戶的管理，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu) 65 有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進(jìn)口和出口 鞏固和發(fā)展進(jìn)口 鞏固和發(fā)展出口 ? 基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額 ? 從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應(yīng)商適當(dāng)轉(zhuǎn)型，取決于機(jī)會 ? 以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力 ? 選擇國內(nèi)進(jìn)口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務(wù) ? 鞏固和擴(kuò)大原有的進(jìn)口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長期協(xié)議等） ? 充分利用期貨的手段來發(fā)展進(jìn)口貿(mào)易 與供應(yīng)商進(jìn)行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù) 發(fā)展建議 66 機(jī)會合適之時，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，控制貨源 4 聯(lián)盟、投資 /并購分銷商 2 與其它貿(mào)易商合資/合作 3 并購其它貿(mào)易商 價值鏈的縱向延伸 價值鏈的橫向延伸 67 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ? 穩(wěn)定的貨源供應(yīng) ? 能得到價格較低的產(chǎn)品 ? 需要較大的投資，運(yùn)作風(fēng)險上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿(mào)易商的靈活度降低 ? 減緩競爭壓力 ? 優(yōu)勢互補(bǔ) /風(fēng)險共擔(dān) ? 協(xié)調(diào)的需求高、難度大 ? 容易產(chǎn)生利益糾紛 ? 直接降低競爭壓力 ? 規(guī)模擴(kuò)大，討價還價的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 并購后的整合將會是一個很重要的課題 ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運(yùn)作難度加大，對管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術(shù)知識 優(yōu)點(diǎn) /機(jī)會 缺點(diǎn) /風(fēng)險 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 聯(lián)盟、投資分銷商 并購其它貿(mào)易商 68 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風(fēng)險 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 并購其它貿(mào)易商 聯(lián)盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭取 采用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 等 手段 與 生產(chǎn) 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報率(大于 10%) ? 對 被 投資 方 的 成本 結(jié)構(gòu)進(jìn)行 充分 地 分析 和比較， 并 制定 相應(yīng) 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經(jīng)營 管理權(quán)，并 保持 靈活性 ? 選擇處于 前列 的 貿(mào)易 商 作為 合作 伙伴 ? 資源 上 具有 一定 的協(xié)同 性 ? 通過 正式 的 協(xié)議 確定 合作 的 方式和 內(nèi)容， 避免 惡性 競爭 ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選擇 規(guī)模 較大 的 貿(mào)易 商 (如： 地方 貿(mào)易企業(yè) )作為 并購 對象 ? 對 并購 后 企業(yè) 的 處置 應(yīng) 擁有 絕大部分的 決策 權(quán) ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協(xié)同 或 有 較大 的 補(bǔ)充作用 ? 選擇 有 實(shí)力 的 分銷商 作為 合作 伙伴 ? 分銷商 所 擁有 的 客戶 基礎(chǔ) 和 網(wǎng)絡(luò) 是 最重要 的 考核 指標(biāo) 69 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議 70 總體戰(zhàn)略實(shí)施建議 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計 批發(fā) 商 零售 商 消費(fèi) 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 集團(tuán)研發(fā)設(shè)計成規(guī)模時，成立研發(fā)設(shè)計中心 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè) 集團(tuán)在海外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模后， 集團(tuán)成立海外市場開發(fā)中心 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，進(jìn)行整合 產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略實(shí)施具有促進(jìn)整合的意義；同時整合也將促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施 71 當(dāng)前，在時機(jī)成熟之時，集團(tuán)可戰(zhàn)略性并購?fù)赓Q(mào)企業(yè) 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)： 并購山東省內(nèi)的大外貿(mào)企業(yè)，繼續(xù)擴(kuò)大和鞏固在山東省外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的地位，以獲得更多的社會支持 并購核心商品的競爭對手 并購對企業(yè)的商品產(chǎn)生互補(bǔ)作用的外貿(mào)企業(yè) 并購有市場前景、及海外渠道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè) 并購具有無形資產(chǎn)的外貿(mào)企業(yè)：如某項(xiàng)專利技術(shù)、品牌等 . . . 72 適時成立研發(fā)設(shè)計中心 研發(fā)設(shè)計中心設(shè)立的意義 ：占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關(guān)鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心 研發(fā)設(shè)計中心的職能： 負(fù)責(zé) 與外部機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導(dǎo)各二級公司進(jìn)行貿(mào)易新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計及老產(chǎn)品改良；負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的管理：研發(fā)項(xiàng)目可行性管理；研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理；研發(fā)項(xiàng)目過程管理；研發(fā)項(xiàng)目資金管理；研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理；研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理；知識產(chǎn)權(quán)管理 研發(fā)設(shè)計中心的運(yùn)作機(jī)制： 基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機(jī)構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)，需要集團(tuán)資金資源支持的，各二級子公司提出立項(xiàng)申請，集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理 研發(fā)設(shè)計中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖 集團(tuán)的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，項(xiàng)目組成員由集團(tuán)研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團(tuán)和二級子公司成員組成 集團(tuán)總裁 研發(fā)項(xiàng)目審核監(jiān)督、評估 研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施 研發(fā)項(xiàng)目技術(shù) 研究、產(chǎn)品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 項(xiàng)目委員會 項(xiàng)目 A 組長 項(xiàng)目 B 組長 項(xiàng)目 C 組長 項(xiàng)目 N 組長 技術(shù)開發(fā)成員 技術(shù)開發(fā)成員 項(xiàng)目開發(fā)成員 技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)人員 項(xiàng)目支持成員 項(xiàng)目支持成員 項(xiàng)目支持成員 子公司相關(guān)人員 、 海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員 研發(fā)設(shè)計中心組織結(jié)構(gòu) 注：當(dāng)前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項(xiàng)目達(dá)到一定規(guī)模時，集團(tuán)正式成立研發(fā)設(shè)計中心，實(shí)行“兩塊牌子、一班人員”的運(yùn)作方式。 73 適時成立海外市場開發(fā)中心 海外市場開發(fā)中心設(shè)立的意義 ：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進(jìn)行市場開拓和信息服務(wù)；隨著集團(tuán)品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負(fù)責(zé)將來分銷渠道的建設(shè) 海外市場開發(fā)中心的職能： 負(fù)責(zé)海外分支機(jī)構(gòu)的籌建和管理；指導(dǎo)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系、 開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作； 負(fù)責(zé)集團(tuán)在海外市場的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設(shè)和管理等 海外市場開發(fā)中心的運(yùn)作機(jī)制： 對海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣；集團(tuán)和貿(mào)易子公司共同維持分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需的費(fèi)用 海外市場開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機(jī)構(gòu)主任由集團(tuán)公司派駐，各子公司外派業(yè)務(wù)員行政管理歸海外分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機(jī)構(gòu) 1 海外分支機(jī)構(gòu) 2 海外分支機(jī)構(gòu) 3 海外分支機(jī)構(gòu) 4 海外分支機(jī)構(gòu) 5 成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 子公司派駐業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)管理歸各子公司 海 外 市 場 開 發(fā) 中 心 注：當(dāng)前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團(tuán)編制；待海外分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模時，集團(tuán)正式成立海外市場開發(fā)中心。 74 對于每一個海外分支機(jī)構(gòu)，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員 海外市場分支機(jī)構(gòu) 海外分支機(jī)構(gòu)主任 盈商公司業(yè)務(wù)員 錦茂公司業(yè)務(wù)員 海錦公司業(yè)務(wù)員 … 公司業(yè)務(wù)員 ? 由海外市場開發(fā)中心派駐 ? 主要工作 – 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的日常管理 – 與當(dāng)?shù)卣暮献? – 負(fù)責(zé)公關(guān)和集團(tuán)形象宣傳等工作 – 負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性的市場開發(fā)和提供市場信息 ? 由盈商公司派駐 ? 主要工作 – 為盈商公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為盈商公司提供市場供應(yīng)信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由錦茂公司派駐 ? 主要工作 – 為錦茂公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為錦茂公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由海錦公司派駐 ? 主要工作 – 為海錦公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為海錦公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由 xx公司派駐 ? 主要工作 – 為 xx公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為 xx公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 75 良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作需要完善的機(jī)制加以支撐 矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制 ? 分市場區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：各個貿(mào)易公司一起進(jìn)行市場研究的確定目標(biāo)市場，從而決定分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立（或撤銷）的數(shù)量、地點(diǎn)以及設(shè)立順序（或撤銷的先后順序） ? 分支機(jī)構(gòu)的管理人員（一般為 1名）由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的行政管理職能，負(fù)責(zé)海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務(wù)，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務(wù)；并負(fù)責(zé)公關(guān)和集團(tuán)形象宣傳等工作，其薪資由集團(tuán)支付 ? 在分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務(wù)員在行政上歸分支機(jī)構(gòu)的管理人員管理，但在業(yè)務(wù)上由相應(yīng)的貿(mào)易子公司管理 ? 貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務(wù)員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的行政主管有建議權(quán) ? 集團(tuán)負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需要的各項(xiàng)費(fèi)用 ? 各個貿(mào)易子公司使用分支機(jī)構(gòu)都必須交納一定的費(fèi)用，其金額根據(jù)不同地點(diǎn)的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多 按產(chǎn)品和區(qū)域劃分 海外市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 各貿(mào)易子公司根據(jù)需 要決定業(yè)務(wù)人員派遣 集團(tuán)和貿(mào)易各子公司共同維持分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所 需的費(fèi)用 76 總的來講，集團(tuán)采用的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)利大于弊 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 精簡機(jī)構(gòu)，降低動作成本 ? 形成整體架構(gòu)和集團(tuán)合力，有利于集團(tuán)形象的樹立和傳播 ? 有利于統(tǒng)一、規(guī)范管理和協(xié)調(diào) ? 能夠根據(jù)市場的實(shí)際需求進(jìn)行設(shè)立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務(wù)員，擁有更大的自主權(quán) ? 對海外市場開發(fā)中心的管理能力和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求 + 集團(tuán)采用矩陣式網(wǎng)絡(luò)的利弊分析 77 改變現(xiàn)有的 “二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉 ”的情況，對業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成集團(tuán)合力 整合方式的比較 按商品集中整合 分步驟整合 漸進(jìn)式引導(dǎo)整合 1 2 3 措施 劣勢 ? 速度快，見效快 ? 專業(yè)化經(jīng)營，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力 ? 形成規(guī)模，有利于實(shí)業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計 ? 將不同公司經(jīng)營的同類商品歸結(jié)到一家具有相對實(shí)力強(qiáng)的公司經(jīng)營 ? 業(yè)務(wù)員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)勢 ? 短期內(nèi)造成的波動小 ? 整合的風(fēng)險相對小 ? 成功整合的經(jīng)驗(yàn)和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務(wù)的整合 ? 首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務(wù)和公司；確保整合的成功，以此為藍(lán)本，積累經(jīng)驗(yàn)并帶動人氣 ? 逐步整合各業(yè)務(wù)，順勢而為，成熟一個整合一個 ? 宏觀調(diào)控，成本小，易于把握 ? 易于調(diào)動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經(jīng)理的積極性 ? 整合的風(fēng)險小 ? 引導(dǎo)各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ? 從研發(fā)、國外市場拓展、和國內(nèi)實(shí)業(yè)投資三個方面進(jìn)行引導(dǎo)和扶持，逐步分離核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部競爭 ? 整合的風(fēng)險大、成本大 ? 短期內(nèi)各公司的波動大，造成對業(yè)務(wù)的影響 ? 整合后的磨合難度大 ? 速度慢，見效慢 ? 首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用 ? 速度慢，見效慢 ? 對于實(shí)力較強(qiáng)而利益不一致的子公司的引導(dǎo)有一定難度 78 整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，同時牽動子公司各個層面不同員工對整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔(dān)憂；為此，通過問