【正文】 73 適時成立海外市場開發(fā)中心 海外市場開發(fā)中心設立的意義 ：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和信息服務；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負責將來分銷渠道的建設 海外市場開發(fā)中心的職能： 負責海外分支機構的籌建和管理；指導海外分支機構進行協(xié)調與當?shù)卣P系、 開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作； 負責集團在海外市場的公關和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設和管理等 海外市場開發(fā)中心的運作機制： 對海外分支機構進行 統(tǒng)一協(xié)調和行政管理；各貿易子公司根據需要決定業(yè)務人員派遣；集團和貿易子公司共同維持分支機構運作所需的費用 海外市場開發(fā)中心的組織結構： 見右圖，矩陣式的組織管理結構，海外分支機構主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務員行政管理歸海外分支機構，業(yè)務管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機構 1 海外分支機構 2 海外分支機構 3 海外分支機構 4 海外分支機構 5 成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調和行政管理 海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結構 子公司派駐業(yè)務員，業(yè)務管理歸各子公司 海 外 市 場 開 發(fā) 中 心 注：當前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團編制；待海外分支機構達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。 。 增值性的服務使得中間貿易商與客戶的關系更為緊密 59 貿易板塊的各子公司分析 ——各子公司的 SWOT分析和業(yè)務分析，確定集團貿易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 60 業(yè)務優(yōu)先性評價工具：行業(yè)吸引力 ——企業(yè)競爭力矩陣 大 小 市場吸引力 弱 強 競爭力 重點扶持 ?集中最好的資金資產 ?保證業(yè)務單元的銷售 ?優(yōu)化人員配置 自由發(fā)展、 獲取回報 ?避免過多的追加投資 ?獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元 重點開發(fā) ?擁有最好的研究開發(fā)力量 ?迅速開發(fā)業(yè)務 ?優(yōu)化人員配置 考慮退出或有選擇發(fā)展 ?以破產、出售等方式逐步退出 ?有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務 業(yè)務 1 業(yè)務 2 業(yè)務 5 業(yè)務 3 業(yè)務 4 ?銷售額 ?市場占有率 ?供應能力 ?技術能力 ?渠道能力 企業(yè)競爭力評價因素 ?市場規(guī)模 ?增長性 ?盈利性 ?競爭度 ?供應資源 行業(yè)吸引力評價因素 61 紡織服裝 集團貿易業(yè)務在行業(yè)吸引力－企業(yè)競爭力矩陣中的位置 重點扶持 ?集中最好的資金資產 ?保證業(yè)務單元的銷售 ?優(yōu)化人員配置 ?避免過多的追加投資 ?獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元 重點開發(fā) ?擁有最好的研究開發(fā)力量 ?迅速開發(fā)業(yè)務 ?優(yōu)化人員配置 考慮退出或有選擇發(fā)展 ?以破產、出售等方式逐步退出 ?有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務 大 小 市場吸引力 弱 強 競爭力 有色金屬 醫(yī)療器械 五礦 工藝品 發(fā)制品 紡織原料 水產品 機電產品 低檔紡織面料 紗線 高檔紡織面料 輕工 化工 自由發(fā)展、 獲取回報 鉆石 草柳葦編織品 62 應該著重加強主營業(yè)務 /產品的經營，保留擁有一定市場占有率的業(yè)務領域，退出缺乏競爭力的業(yè)務領域 ? 發(fā)制品 ? 紡織原料 ? 高檔、技術含量高的紡織面料 ? 針織品 ? 毛織品 ? 家用紡織品 ? 鉆石 ? 有色金屬 ? 草柳葦編織品 ? 工藝品 ? 機電產品 ? 紗線 ? 中低檔紡織面料 ? 食品 ? 輕工產品（葙包、鞋帽等） ? 水產品 ? 梭織品 由其自然發(fā)展，但限制 自相競爭 逐步退出，收回現(xiàn)金 加強“拳頭”產品進出口 業(yè)務，根據市場選擇投入力度，進行實業(yè)投資 /合作和研發(fā)設計 全面加強外貿進出口業(yè)務，大力度進行實業(yè)化投資 /合作和研發(fā)設計 重點發(fā)展領域 積極觀察及培育的領域 保留領域 退出的領域 ? 建材 ? 五礦 ? 化工 ? 醫(yī)療器械 。 。 。 56 建立強大的采購網絡和分銷網絡，提升系統(tǒng)的生產監(jiān)控和品質檢測的能力，與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關系 建立采購網絡和分銷網絡 出口產品的生產監(jiān)控 出口產品的質量檢測 為虛擬生產奠定基礎 出口：建立采購網絡，提供更優(yōu)惠價格和更優(yōu)質量的貨物 ? 全面了解供貨商的生產能力、特殊技能和業(yè)務習慣 ?與工廠的所有者或者經理建立密切的聯(lián)系 ?在供貨商中建立信譽 ?建立供貨商檔案，及時搜集供貨商最新信息，及時更新 進口：建立分銷網絡 ?完善的分銷網絡使中間商滲透流通產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，控制貨物到達最終用戶之前的流動和質量，掌握增值服務的主動權 ?更接近用戶和市場 確保在客戶指定時間內提供高質量產品 原料采購：確保生產用原材料能夠準時運送到廠 分配訂單量：調查了解工廠內各生產線的生產能力和使用的機器、累積生產量，確定訂單分配量 技術改進： 按照客戶要求，與工廠一起改進生產工藝和技術 生產過程監(jiān)控：定期派員工到工廠進行生產指導和品質審核，監(jiān)控生產進程，確保交期 系統(tǒng)的品質測試要求和方式，確保產品合乎客戶需求的標準 原料質量監(jiān)控：原料成本通常占據最終銷售價格的一大部分，原料的監(jiān)控尤為重要；與樣本對照、作質量抽查等 配件質量監(jiān)控：檢測出貨樣本等 成品質量檢測：列出不同產品的檢測方式，依照最低要求對制成品進行檢測 優(yōu)惠的價格、優(yōu)質的質量、準確的交期以及完善的生產監(jiān)控和品質檢測，是成為客戶穩(wěn)定的代理關系的關鍵 57 并且，應該通過對客戶的分類管理和競爭對手的分析，確定行之有效的、靈活的銷售政策和采購策略 客戶分類管理 競爭對手分析 行之有效的銷售政策和采購策略 ?對不同類別的客戶采取不同的銷售政策和提供不同的服務 ?通過差異化、服務領先、跟供應商合作等手段形成獨特的競爭優(yōu)勢 ?隨著競爭環(huán)境的變化靈活地調整銷售政策和采購策略 ? 根據對客戶（現(xiàn)有的和潛在的）需求規(guī)模和采購特征的了解和分析，確定 ABC三類客戶 ? A類客戶：重點客戶 /高潛力客戶 ? B類客戶：業(yè)務較穩(wěn)定 /潛力一般的客戶 ? C類客戶：業(yè)務不穩(wěn)定 /潛力低的客戶 ? 為不同類別的客戶設立不同的數(shù)據庫，全面掌握客戶的情況，實行業(yè)務情況的跟蹤管理 ? 了解競爭對手的競爭策略 ? 價格策略 ? 供貨條件 ? 服務方式和水平 ? 與客戶的溝通 ? 采購渠道 ? 融資方式 /渠道 ? 客戶結構 58 提供以客戶為導向的增值服務 可以根據客戶的不同需要提供各項增值服務： 搜集市場趨勢、新的款式、新的原材料等 信息，及時提供客戶 為客戶降低庫存成本、與客戶一起改善物流供應系統(tǒng) 產品的改進和創(chuàng)新 研發(fā)設計 生產過程的監(jiān)控和品質保證 。 一個企業(yè)的資源和能力是有限的，必須考慮企業(yè)的能力和資源邊界。 風險要小。 目前各子公司商品經營狀況 確定核心商品的標準 從業(yè)務或商品的行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力兩個緯度分析；其中，行業(yè)吸引力評價因素為：市場規(guī)模、增長性、贏利性、競爭度和供應資源；企業(yè)競爭力評價因素為：銷售額、市場占有率、供應能力、技術能力和渠道能力等；選擇行業(yè)吸引力大或相對較大，企業(yè)競爭力一定要相對大的業(yè)務和商品 同時可參照： ? 客戶資源開發(fā)潛力大 ? 具有最佳的服務和關系（客戶忠誠度） ? 商品的生產或經營具有獨特的能力，或者有專利，或者有獨特工藝，并且市場的容量大、前景廣闊 ? 商品的生產或經營具有規(guī)模效益或低成本優(yōu)勢 專業(yè)化經營的必要性 在專業(yè)化領域里容易做到深挖市場、客戶的潛力，提升產品的檔次，提供差別化服務，從而有可能占據細分市場的壟斷地位。 商品的利潤率不等，從虧損 32％到盈利 38％不等。 50 集團貿易板塊前向一體化和后向一體化過程中，各關鍵節(jié)點采取并購、合作的形式進行橫向一體化，是一種簡單、迅速的實力擴張方式 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 生產 制造 集團外貿企業(yè) 目前的位置 后向一體化的關 鍵成功因素：產 品的研發(fā)和設計 前向一體化的關鍵 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 初期與國內外設計機構進行合作 具有一定的研發(fā)設計和管理能力后，考慮并購 并購成型的生產企業(yè) 與一些大型的生產企業(yè)合作（合資、合作或參股） 與國外具有先進生產技術的企業(yè)進行合作 根據集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿企業(yè) , 如： 并購核心商品的競爭對手 并購對企業(yè)的商品產生互補作用的外貿企業(yè) 初期與國內外批發(fā)商、零售商合作，利用其渠道 根據自有品牌的狀況和渠道開拓、管理的經驗，以及所在市場的潛規(guī)則，并購成熟渠道 更具規(guī)模、 消除競爭對手 簡單和迅速的 生產能力擴張 簡單和迅速的 渠道建設 簡單和迅速的 研發(fā)能力擴張 并購原料生產企業(yè)或與其合作（合資、合作或參股） 原料分銷渠道的合作和并購 進行高科技原料的合作研發(fā)，具有一定的研發(fā)設計和管理能力后，考慮并購 簡單和迅速的 能力擴張 51 研發(fā) 制造 經銷商 批發(fā) 零售 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建經銷渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 ?提供經銷代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經銷渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 外貿個體經營 ?提供經銷服務 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?自建國外經銷渠道 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 生產企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經銷渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿 代理 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購 直接從事外貿的生產企業(yè) ?有外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模較大或針對特定市場自建國外經銷渠道能獲得更高盈利 國外渠道 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購不經濟 中間貿易商仍然有生存的空間：為國內的中小生產企業(yè)提供外貿代理服務 52 或為國外廠商提供采購代理和外貿代理服務 直接從事外貿的加工企業(yè) ?有外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模較大或針對特定市場自建國外經銷渠道能獲得更高盈利 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購不經濟 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建渠道不經濟 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購不經濟 來樣 定做 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 ?提供采購代理 來樣 定做 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 外貿個體經營 ?提供采購服務 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?自建國外渠道 外貿企業(yè) ?提供外貿代理 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購或經銷不經濟 加工企業(yè) ?無外貿進出口權 ?企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外渠道不經濟 外貿企業(yè) ?提供外貿 代理 國外廠商 ?無中國國內貿易權 ?直接進入中國采購 來樣 定做 來樣 定做 來樣 定做 研發(fā) 制造 經銷商 批發(fā) 零售 53 中間