【文章內(nèi)容簡介】 用不同的顏色在不同的油區(qū)進行標(biāo)注。加油時看到什么顏色的點，就拿相應(yīng)顏色的油壺，根本不用管是幾號油。 ? 那么油位怎么看呢？從設(shè)備里面拉一個塑料管出來，底下是一條紅線，上面一條綠線。紅線以下沒有油了，就代表需要加油，加到將要超過綠線時，油就加滿了。 ? 與案例 2進行比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些辦法很簡單，但很有效，工人也容易操作，這個公司的執(zhí)行力也就體現(xiàn)出來了。 ? ? 【 案例 4】 ? 豐田公司的“防呆手法” ? 豐田公司在全球的 18萬員工， 2023年總共提出 237萬個改善提案，中間有 54%屬于防呆手法，即找到一個比以前更簡單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度。 ? ? 使用條件的遵守 ? 使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作。 ? ? 劣化復(fù)原的展開 ? 在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法 ? 復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤滑油沒有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。 ? ? 弱點對策的實施 ? 弱點對策的實施是針對設(shè)備設(shè)計上的弱點進行的整改對策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。 ? ? 【 案例 】 ? 世界一流企業(yè)的設(shè)備改造 ? 世界第一流的企業(yè)基本上都買不到最合適的生產(chǎn)設(shè)備，必須自己進行改造。像豐田公司，它的設(shè)備從外面買來以后，基本上都要經(jīng)過自己改造，這就要求企業(yè)要有一個很強的設(shè)備改造部門。這個改造部門會關(guān)注設(shè)備設(shè)計上的弱點，然后進行相應(yīng)的改造。 ? ? 人為失誤的防止 ? 這點和第一點相關(guān)聯(lián)，就是運用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過多的人為失誤。 第八講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下） 性能降低損失原因分析與改善策略 ? 性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化 (磨損、偏移、間隙擴大 )、清掃不夠、技能不足，出現(xiàn)不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。 因 旋轉(zhuǎn)部位、滑動部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精度降低或誤動作而出現(xiàn)故障； 的原因 因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備精度降低、誤動作而產(chǎn)生質(zhì)量不良； 的原因 因廢棄物、污物造成松動、龜裂、異音、斷油，致使點檢困難而導(dǎo)致強制劣化； 的原因 因污物而造成磨耗抵抗、滑動抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機頻繁或速度降低。 表 41 清掃不徹底引起的弊害 ? （二）各種性能降低效率損失的改善策略 ? 為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對整個設(shè)備進行保養(yǎng)，基本歸納為 5S。 ? 5S的概念來自日本，原意是指五個動作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律。因為它們的日文發(fā)音分別是 SEIRI、 SEITON、 SEISO、 SEIKETSU、SHITSUKE，每一個單詞的起始字母均為 S，故稱 5S。 ? ? (SEIRI， Sort，分類 )： ? 整理就是分類，也就是識別操作現(xiàn)場中所有材料是否需要的一種行為。整理工作以排除浪費和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。 ? ? (SEITON， Straighten，定位 )： ? 整理結(jié)束之后，在車間現(xiàn)場就操作需要的東西、可用設(shè)備做到好收、好放、好找、好拿、好管理的整個過程叫整頓。 ? 依據(jù)標(biāo)識、定位、定量進行整頓，創(chuàng)造出井然有序的工作環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā)現(xiàn)問題所在。 ? ? (SEISO， Scrub，刷洗 )： ? 清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場整齊和清爽。 ? ? (SEIKETSU， Systematize/Solve，問題解決 )： ? 即維持，指透過對異常 (不該出現(xiàn)的物品 )問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，維持現(xiàn)場在整理、整頓和清掃后應(yīng)有的日常狀態(tài)。具體步驟如圖 41所示： 圖 41 問題分析解決七步法示意圖 清潔，是解決問題的一個系統(tǒng)性的方法，分七步走。即先通過整理、整頓發(fā)現(xiàn)問題，然后分析問題出現(xiàn)的原因，提出解決方法，并從中選擇最好的解決法，再試行此方法，并進行評估。評估完成后，效果確實不錯，就把這個方法標(biāo)準(zhǔn)化，而且要盡可能地做到水平展開，即盡可能地普及這個方法。 ? (SHITSUKE， Standardize，標(biāo)準(zhǔn)化 )： ? 紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。 ? 設(shè)備故障和性能降低的損失，其改善策略都?xì)w責(zé)于設(shè)備保養(yǎng)。依據(jù) 5S、設(shè)備保養(yǎng)方法及 TPM的方法，可以很好地解決效率損失的問題。 ? ? 【 自檢 41】 ? 清潔，即解決問題要分七步走，分別是哪七步？ ? ____________________________________________ ? ____________________________________________ ? ____________________________________________ 第九講 制程平衡率損失（上） ? 生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說，只有達到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求的終極目標(biāo)。 平衡率的損失 ? （一）生產(chǎn)企業(yè)中幾個平衡的概念 ? ? ? 工作量在淡季與旺季不同，所以企業(yè)需要通過重新排列組合取得設(shè)備、人力及所有生產(chǎn)資源的平衡。 ? ? ? 即前后工序能否同步進行的一種平衡。 ? ? 【 案例 1】 ? 某服裝企業(yè)后整部門的困惑 ? 某服裝企業(yè)的基本工作程序包括：裁剪、車縫、后整。后整部門是負(fù)責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來等一系列工作的一個部門。 ? 后整部門和其他部門一樣， 8點鐘上班，但前面的工序還未完成，可能等到 9點或 10點才開始工作，到快下班的時候可能是后整部門工作的最高峰，這就造成人員和資源的配置虛置和浪費。 ? 豐田的“單件流動” ? 豐田公司的流水線中，即使一件尋常產(chǎn)品也需要經(jīng)過多道工序，但并不是一道工序完成一批產(chǎn)品后才交由下一工序，而是做完一個，就往下一道工序移動，即單件流動。依據(jù)這種單件流動的理念，每一道工序做完只需幾十秒鐘，可能在 10分鐘之內(nèi)，就已經(jīng)流到最后一道工序，后整人員就已開始工作了。通過平衡工作之間的步伐，豐田公司最大限度地避免了虛置和浪費。 ? ? 在一條被組建的流水線里，經(jīng)常會出現(xiàn)某一個工位或某一道工序被分配到的工作標(biāo)準(zhǔn)時間長短不一，從而直接導(dǎo)致它們的產(chǎn)量不一。各工位的工作量和所需的工作時間一致，才能將資源的利用率達到最高。 ? （二）流水線平衡率和瓶頸的概念 ? ? 流水線平衡率，通過圖 51可以說明： 圖 51 流水線平衡率示意圖 【 圖解 】 假如有一條流水線，總共有 10個串聯(lián)在一起的工位，第一號工位做完動作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。但每一道工序的生產(chǎn)速度不一樣，假如第一道工序需要 140秒時間，第二道工序 130秒，第三道 160秒，第四道 210秒，依此類推。流水線平衡率，就是把各工位的實際作業(yè)時間全部加起來，假設(shè)總共有 1565秒，再把花時間最多的工位作業(yè)時間乘以工位數(shù)，兩者的比率 %就是流水線平衡率。 ? ? ? 如上圖所示，時間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的生產(chǎn)量決定整條流水線的產(chǎn)量。前道工序做得再快，只不過是堆積了很多半成品，后面工序做得再快，也需要等待前面的半成品生產(chǎn)出來，才能繼續(xù)生產(chǎn)。 ? 事實上，任何一條被組建起來的流水線都會存有瓶頸。只要不平衡，就意味著有一個時間要求最多、產(chǎn)能最低的工段。這個工段、這臺設(shè)備或者這個部門就是整條生產(chǎn)線的瓶頸，它的存在會制約企業(yè)其他資源的利用率。 第十講 制程平衡率損失（下） 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略 ? 平衡率改善的關(guān)鍵是打破瓶頸，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部改善整個流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個根本對策。 ? （一）瓶頸的解決辦法 ? ? ? 瓶頸的效率決定著整個生產(chǎn)流程的效率，所以要想方設(shè)法利用瓶頸的每一分鐘，不讓瓶頸因午休等因素停產(chǎn)。 ? ? 【 案例 】 ? 午休無人操作 ? 某企業(yè)使用午休無人化操作的方法進行生產(chǎn)。他們通過改造設(shè)備，使機器在一小時之內(nèi)不會產(chǎn)生短暫停機，設(shè)備可以自動上料，自動卸料，不需要人看管。而且這一小時所生產(chǎn)的部件，正好是整個生產(chǎn)流程中產(chǎn)量最低的部分。這樣，該企業(yè)既充分利用了時間，保證了整個生產(chǎn)效率，又未加重工人的工作量。 ? ? ? 在瓶頸工序的前面，可以多準(zhǔn)備一些緩沖的安全庫存，預(yù)防瓶頸工序斷料，因為瓶頸工序的停工意味著整個生產(chǎn)必然損失效率。 ? ? ，或者生產(chǎn)速度降低 ? 這個問題的解決辦法和第二點相同。 ? ? 瓶頸處可能隱藏著技術(shù)部門帶來的一些加工浪費，需要通過流程效率的改善，尋找整個瓶頸過程中隱藏的浪費活動、等待活動、無用尋找活動，并加以排除。瓶頸中每找回、排除一分鐘的無價值活動，企業(yè)的流水線就會多解放出來一分鐘的產(chǎn)能。 ? ? ? 瓶頸產(chǎn)生一個不良品，它的生產(chǎn)效率就等于零了，必須重新浪費一倍的時間再做出一個產(chǎn)品。所以 ,要減少瓶頸產(chǎn)生不良品 ,所有的質(zhì)量改進措施都必須面向瓶頸，優(yōu)先改進瓶頸，以提高整條生產(chǎn)流水線的效率。 ? ? ，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機會 ? 瓶頸后道工序假如產(chǎn)生不良品或報廢，意味著瓶頸工序做出來的半成品就白做了，這叫產(chǎn)生不良或報廢的損失。整個質(zhì)量管理的第二優(yōu)先順序，是管理瓶頸工序的后面幾道工序。要想盡辦法讓它們不要產(chǎn)生報廢品、更不能返工返修。因為只要一報廢，就意味著瓶頸工位的效率損失會對整個生產(chǎn)效率產(chǎn)生影響。 ? ? ? 提前告訴前道工序瓶頸工序要做什么，以此保證瓶頸不會停工待料。 ? ? ? 如果在不添置機器的情況下，用盡了一切辦法，瓶頸還是瓶頸，這時，企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，就只好再添置設(shè)備