【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 58 制定戰(zhàn)略目標(biāo) 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 制定行動(dòng)計(jì)劃 監(jiān)測(cè)改進(jìn) 59 目錄 1. 戰(zhàn)略及其總體框架 2. 戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇） 3. 戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實(shí)施） 4. 專題 1：平衡計(jì)分卡 5. 專題 2：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 60 ? 引子 ? 平衡計(jì)分卡的基本概念 ? 平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn) ? 平衡計(jì) 分卡的 四個(gè)層面 ? 平衡計(jì) 分卡 與公司戰(zhàn)略的鏈接 ? 平衡計(jì)分卡的 作用 及其優(yōu)勢(shì) ? 平衡計(jì) 分卡 舉例 【 盤點(diǎn) 】 績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn) ? 應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ? 是個(gè)循環(huán)體系（績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施與管理、評(píng)估、回饋與改進(jìn)，結(jié)果的應(yīng)用） ? 績(jī)效考核結(jié)果不僅僅是為分獎(jiǎng)金 ? 盡量采取量化指標(biāo)，非量化指標(biāo)注意考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，減少人為造成的不公平 ? 日常數(shù)據(jù)的收集和整理非常重要，有條件的盡量以信息系統(tǒng)作為支持，減少因考核工作帶來(lái)的負(fù)擔(dān)和工作量 61 大多傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估流程不支持戰(zhàn)略執(zhí)行 ? 年度評(píng)估的時(shí)間 ? 主觀評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不明確 ? 情況變化很難或無(wú)法做調(diào)整 ? 職能導(dǎo)向引起更多部門摩擦 ? 與公司戰(zhàn)略沒(méi)有明確聯(lián)系 62 平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理很好地予以融合 63 滿足股東 令客戶開(kāi)心 有效益的流程 受到激 勵(lì) 和 準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì) 個(gè) 人目 標(biāo) 我 個(gè) 人要 做 什么 戰(zhàn) 略行 動(dòng) 我們需要做 什么 平衡 計(jì) 分卡 執(zhí) 行和 專 注 使命 我們 為 什么生存 愿景 我們想成 為什么 核心 價(jià) 值 我們相信什么 戰(zhàn) 略 我們的 發(fā)展計(jì)劃 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 流程方面 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面 如何做？ 如何評(píng)估？ 分解、落實(shí)和評(píng)估戰(zhàn)略 從平衡計(jì)分卡的起源及發(fā)展也印證了這點(diǎn) ? 平衡計(jì)分卡創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì) 90年代初，概念來(lái)自于哈佛大學(xué)教授卡普蘭和管理咨詢專家諾頓 ? 1990年，美國(guó)諾蘭諾頓學(xué)院設(shè)立了為期一年的項(xiàng)目，專門研究一個(gè)新的績(jī)效測(cè)評(píng)模式，組長(zhǎng)為諾頓，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參與的企業(yè)有包括蘋果、杜邦、惠普、 GE、殼牌等在內(nèi)的 12家。 ? 1992年，卡普蘭和諾頓在 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 上發(fā)表了 《 平衡計(jì)分卡 —— 績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 》 ，以 12家公司試用的實(shí)證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。 ? 1993年，兩人受到幾家公司的邀請(qǐng)幫助實(shí)施 BSC，但希望能借此傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，并建立與公司戰(zhàn)略相符的內(nèi)部組織架構(gòu)。 ? 績(jī)效考核 —— 績(jī)效管理 —— 戰(zhàn)略管理 64 65 ? 引子 ? 平衡計(jì)分卡的基本概念 ? 平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn) ? 平衡計(jì) 分卡的 四個(gè)層面 ? 平衡計(jì) 分卡 與公司戰(zhàn)略的鏈接 ? 平衡計(jì)分卡的 作用 及其優(yōu)勢(shì) ? 平衡計(jì) 分卡 舉例 平衡計(jì)分卡 目前已經(jīng)在國(guó)際上被廣泛應(yīng)用，成為績(jī)效測(cè)評(píng)的最佳模式 ? 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 將平衡計(jì)分卡評(píng)為 80年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō) ? 在 《 財(cái)富 》 排名前 1000家公司中 55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡 ? 世界 500大企業(yè)有 80%以上都在使用平衡計(jì)分卡 ? 中國(guó)的應(yīng)用：聯(lián)想集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實(shí)施了平衡計(jì)分卡的公司，已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報(bào) ? 平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的主要部分已在行業(yè)中被認(rèn)為最佳實(shí)踐模式 66 那么，什么叫 平衡計(jì)分卡 呢？ ? 平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系。 ? 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)確定發(fā)展目標(biāo)的。 ? 平衡計(jì)分卡既是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、也是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時(shí)還是一個(gè)溝通工具 67 它的原理和方法 ? 原理： 對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，僅僅測(cè)評(píng)年度財(cái)務(wù)結(jié)果無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估公司的整體情況 ， 只有將注重客戶和市場(chǎng)，通過(guò)完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新 、 學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力 ， 才能到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果 （因果關(guān)系） ? 方法： 分析公司實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并通過(guò)層層分解使其落實(shí)于部門及關(guān)鍵職位 。 作為溝通戰(zhàn)略和測(cè)評(píng)關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計(jì)分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 68 平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器 我們可以把平衡計(jì)分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說(shuō)明當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)考查績(jī)效。 卡普蘭 69 70 ? 引子 ? 平衡計(jì)分卡的基本概念 ? 平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn) ? 平衡計(jì) 分卡的 四個(gè)層面 ? 平衡計(jì) 分卡 與公司戰(zhàn)略的鏈接 ? 平衡計(jì)分卡的 作用 及其優(yōu)勢(shì) ? 平衡計(jì) 分卡 舉例 平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn) 一、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面 二、每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式 三、業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化 四、指標(biāo)體系層層分解 五、指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系 71 【 要點(diǎn)一 】 戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面 72 為了財(cái)務(wù)成功， 我們對(duì)股東應(yīng) 如何表現(xiàn)？ 財(cái)務(wù) 層面 為了滿足客戶 和股東，哪些 流程必須表現(xiàn) 卓越？ 內(nèi)部 流程 層面 為了達(dá)成愿景， 我們?nèi)绾尉S持 變革與改進(jìn)的 能力？ 學(xué)習(xí) /成長(zhǎng)層面 為了達(dá)成愿景， 我們對(duì)客戶應(yīng) 如何表現(xiàn)？ 客戶層面 前景和戰(zhàn)略 員工技能 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 按時(shí)交貨率 增加客戶忠誠(chéng)度 資產(chǎn)回報(bào)率 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)，這種因果關(guān)系可以用“如果 – 那么”來(lái)表述。 指標(biāo)的因果關(guān)系，如： 73 ? 如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 ? 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。 ? 如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。 ? 如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。 財(cái)務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí) / 成長(zhǎng) 74 資產(chǎn)回報(bào)率 按時(shí)交貨率 流程質(zhì)量 流程周期 客戶忠誠(chéng)度 員工技能 【 案例 】 因果關(guān)系分析 目標(biāo)：提高 25%的銷售收入 ? 新產(chǎn)品 B的收入需提高到總收入的 40%；應(yīng)盡快開(kāi)發(fā)能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的新產(chǎn)品；縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的 50%。 ? 同時(shí)還需要公司其他方面的目標(biāo)：（ 1） 銷售 X噸 A產(chǎn)品， B產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 10家新客戶；（ 2）需提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來(lái)保持現(xiàn)有客戶，以求其將來(lái)的繼續(xù)惠顧，否則，也難以達(dá)到收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。 ? 如果我們要平均縮短 50%的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，那么我們必須更好地理解客戶的需求，選擇最佳新產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)。 ? 如果我們必須滿足客戶對(duì)售后服務(wù)的要求，那么我們需要：（ 1）更準(zhǔn)確地理解每一個(gè)客戶的期望；（ 2）培訓(xùn)服務(wù)人員更好滿足客戶的需求；（3）及時(shí)了解客戶的滿意度；（ 4）迅速、有效地處理客戶投訴。 75 財(cái)務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí) / 成長(zhǎng) 76 【 案例 】 因果關(guān)系分析（續(xù)） 增加 25%的收入 （把新產(chǎn)品的收入提高到總收入的 40%） 為新產(chǎn)品 B開(kāi)發(fā) 10個(gè)新客戶 銷售 X噸 A產(chǎn)品 滿足客戶的售后服務(wù)期望 縮短 50%的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 改進(jìn)服務(wù)流程， 滿足客戶期望 理解客戶對(duì)新產(chǎn)品的需求 為新品制定篩選標(biāo)準(zhǔn)和決策流程 提高定義客戶需求的能力 開(kāi)發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)課程 【 要點(diǎn)二 】 每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式 77 要素 解釋 目標(biāo) ? 目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效指標(biāo) ? 指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性 /主觀）的尺度 目標(biāo)值 ? 目標(biāo)值是對(duì)預(yù)期達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求 行動(dòng)方案 ? 行動(dòng)方案是由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的預(yù)期目標(biāo)值 平衡計(jì)分卡 的格式 舉例 78 聘請(qǐng)專業(yè)講師 建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù) 90% 專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率 員工的專業(yè)技能 學(xué)習(xí)和發(fā)展 增加 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的投資項(xiàng)目 2023年 – 15% 2023年 – 50% 2023年 – 60% 新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的百分比 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 內(nèi)部 運(yùn)作 建立客戶反饋系統(tǒng) 95% 客戶保留率 客戶滿意度 客戶 新的促銷方案 加強(qiáng)新渠道的營(yíng)銷策略 30%來(lái)自于產(chǎn)品 A 35%來(lái)自于產(chǎn)品 B 35%來(lái)自于產(chǎn)品 C 營(yíng)業(yè)收入的分布比例 平衡的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入 財(cái)務(wù) 行動(dòng)方案 目標(biāo)值 績(jī)效指標(biāo) 目標(biāo) 【 要點(diǎn)三 】 業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化 79 例：某水泥廠 扭虧為盈 市場(chǎng)占有率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) 生產(chǎn)型客戶占有率 直銷客戶占有率 A級(jí)信用客戶占有率 【 要點(diǎn)四 】 指標(biāo)體系層層分解 80 例：某制造企業(yè) 用 該 層 次 的 語(yǔ) 言 溝 通 成為最佳供應(yīng)商 提高產(chǎn)品質(zhì)量 客戶收貨率達(dá) 95% 重點(diǎn)制程控制在 cpk 每小時(shí)抽 15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸 【 要點(diǎn)五 】 指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系 81 ? 短期財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 有形資產(chǎn) ? 關(guān)注客戶需求 ? 滯后指標(biāo) ? 結(jié)果指標(biāo) ? 長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) ? 非財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 無(wú)形資產(chǎn) ? 關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng) ? 領(lǐng)先指標(biāo) ? 動(dòng)因指標(biāo) 平衡計(jì)分卡既解決了全面思考、有效整合的問(wèn)題，同時(shí)突出了遠(yuǎn)期和近期、各項(xiàng)動(dòng)因之間的平衡 82 誰(shuí)是我們的客戶：細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值定位，市場(chǎng)份額 客戶： ? 獲得 ? 挽留 ? 滿意 ? 利潤(rùn)率 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 我們?cè)鯓釉黾迂?cái)務(wù)價(jià)值 ? 哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn) 內(nèi)部運(yùn)作流程方面 財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面 客戶方面 客戶怎樣評(píng)判我們 ? 我們?cè)鯓又С謽I(yè)務(wù)需要 ? 主要的業(yè)績(jī)表現(xiàn)指標(biāo) 什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖 ? ? 營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng) ? 成本削減 /生產(chǎn)率 ? 資產(chǎn)利用率 /投資戰(zhàn)略 能滿足客戶需要的主要的流程 ? 客戶定位 ? 客戶獲得 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì) ? 員工能力 ? 信息管理 ? 企業(yè)文化 戰(zhàn)略能力方面 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ? 產(chǎn)品生產(chǎn) ? 產(chǎn)品配送 ? 服務(wù) 所以，平衡的含義既包括長(zhǎng)短期間的平衡，也包括動(dòng)因間的平衡 在長(zhǎng)短期間平衡 ? 如：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與發(fā)展等 在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動(dòng)因間平衡 ? 如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標(biāo) 83 關(guān)于前置指標(biāo)和后置指標(biāo) ? 一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果（后置指標(biāo)）和符合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（前置指標(biāo)）的有機(jī)組成。 ? 沒(méi)有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的結(jié)果指標(biāo)無(wú)從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。 ? 結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。 84 戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)：(后置指標(biāo) ) ? 員工生產(chǎn)率 收入，或 銷售收入 ? ?? 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素： (前置指標(biāo) ) ?各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時(shí)數(shù) ?提供的新崗位在一個(gè)月內(nèi)到崗的 % ??? 戰(zhàn)略思想： 重新設(shè)計(jì)員工的發(fā) 展流程 戰(zhàn)略目標(biāo)： “開(kāi)發(fā)核心能力以支持銷售流程” 前置指標(biāo)和后置指標(biāo)的舉例 85 收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 內(nèi)部流程角度 “從現(xiàn)有客戶處通過(guò)擴(kuò)大收入來(lái)源來(lái)提高穩(wěn)定性” “通過(guò)將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤(rùn)的分銷渠道以提高運(yùn)營(yíng)效率” 提高利潤(rùn)率 擴(kuò)大收入來(lái)源 增加客戶對(duì)我們產(chǎn)品的信心 通過(guò)提高售后服務(wù)增加客戶滿意度 了解細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求 交叉銷售產(chǎn)品 轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那? 提供快速回復(fù) 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 問(wèn)題最小化 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略技能 與個(gè)人發(fā)展掛鉤 創(chuàng)造 價(jià)值 提高員工的生產(chǎn)效率 溝通戰(zhàn)略信息 總而言之，雖然每一個(gè)目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財(cái)務(wù)結(jié)果相連接 【 舉例 】 為 XYZ電腦制造商設(shè)計(jì)的框架性的