【文章內(nèi)容簡介】 物流本部負(fù)責(zé)儲運，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理、 考核權(quán) 缺點 ? 組織扁平化，反應(yīng)速度快 ? 地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場，終端強(qiáng)化 ? 目標(biāo)管理為主，目標(biāo)量化，分解可行，考核嚴(yán)格，考核體系較為科學(xué) ? 人財物分配有利于終端營銷 ? 管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大 ? 人員費用大，組織體系龐大 ? 過分要求量化，脫離實際 ? 人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫 康佳采用的是 “有線型 ”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強(qiáng)化營銷功能 康佳集團(tuán) 電器事業(yè)部 銷售管理部 用戶服務(wù)中心 銷售財務(wù) 生產(chǎn) 研發(fā) 銷售公司 市場部 *：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo) 戰(zhàn)略 企劃 采購 企業(yè)文化 行政 學(xué)院 財務(wù)中心 總裁辦 海外業(yè)務(wù) 移動事業(yè)部 財務(wù) 6大片區(qū) 分公司 (60個 ) 市場策劃 業(yè)務(wù) 財務(wù) 用戶服務(wù) 零售推廣 康佳更加強(qiáng)調(diào)放權(quán)操作，以提升對市場的反應(yīng)速度 康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力 ? 人事：除財務(wù)人員以外，可以對任何人員進(jìn)行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員 ? 營銷 對于全年度促銷預(yù)算，可以進(jìn)行制定全年度計劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準(zhǔn)，向上備案 總部戴帽下達(dá)的營銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力 對于預(yù)算內(nèi)的市場基礎(chǔ)建設(shè) (燈箱、門頭、展柜 )可以自行決定 ? 貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 ? 價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 ? 分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權(quán) ? 政策： 根據(jù)總部的指導(dǎo)方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策 可以調(diào)節(jié)客戶個人激勵資源的分配 “矩陣式 ”組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長虹的實際狀況 控制體系 ? 長虹彩電處于成熟期市場，強(qiáng)調(diào)”精耕細(xì)作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴(kuò)張，控制和靈活同等重要 ? ”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風(fēng)險的難度 人員要求 ? 要求一線人員具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件 ? 總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)”交叉管理“的模式 ? 權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私 費用壓力 ? 人員擴(kuò)張，部門增加，導(dǎo)致費用壓力上升 ? 增加對長虹利潤指標(biāo)的壓力 管理文化 ? “集權(quán)式“的管理文化，強(qiáng)調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化 ? ”命令型“管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，還需要較長的時間 改革幅度 ? 從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計 ? 大規(guī)模地調(diào)整對銷售短期內(nèi)會帶來較大影響 ? 不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求 實施“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)的困難 羅蘭 ?貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起 “五大平臺 ” 核心營銷職能 管理層 職能定位 總部 ? 負(fù)責(zé)全國性策略、計劃、年度目標(biāo)等重大事項的決策 ? 負(fù)責(zé)提供迅速、及時地營銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作 ? 負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè) ? 負(fù)責(zé)對一線隊伍提供業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放 營銷決策與支持平臺 大區(qū) ? 負(fù)責(zé)對本區(qū)域的市場、財務(wù)風(fēng)險、隊伍建設(shè)等進(jìn)行監(jiān)控 ? 以防范和控制風(fēng)險為工作目標(biāo) ? 對管理處和分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo) 營銷監(jiān)控平臺 管理處 ? 區(qū)域決策中心，在預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策 ? 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售隊伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜 ? 負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設(shè) ? 負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預(yù)算 ? 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各分公司的？體業(yè)務(wù) 營銷管理平臺 分公司 ? 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作 ? 負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理 營銷執(zhí)行平臺 制造和 各開發(fā)系統(tǒng) ? 負(fù)責(zé)協(xié)助營銷部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接 ? 負(fù)責(zé)按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn) 營銷服務(wù)平臺 “五大平臺 ”的核心目的在于推動長虹營銷組織從 “控制型管理 ”轉(zhuǎn)向 “授權(quán)型 ”管理 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 分公司作決策 總部作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響 各自出順預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 羅蘭 ?貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開， … 品牌宣傳 品牌廣告 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品管理 賣場宣傳 促銷 (指導(dǎo) /？？ ) 信息研究 功能 機(jī)構(gòu) 營銷總部 管理處 分公司 業(yè)務(wù)員 促銷員 合并 按產(chǎn)品分開 在局部地區(qū)分開 … ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能 銷售 訂單處理 財務(wù) 行政人事 審計 /稽查 物流 售后服務(wù) 功能 機(jī)構(gòu) 營銷總部 管理處 分公司 業(yè)務(wù)員 促銷員 合并 按產(chǎn)品分開 在局部地區(qū)分開 大區(qū) 長虹目前所經(jīng)營？？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異 … 不同產(chǎn)品的銷售終端類型 長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率 長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率 不同產(chǎn)品的銷售終端類型 彩電 空調(diào) 視聽產(chǎn)品 電池 大型百貨商店 大型電器城 普通電器商店 家電連鎖店 單一品牌專賣店 產(chǎn)品專營店 專業(yè)市場 超市 連鎖商店 雜貨店 其它 最重要 最不重要 40%6%2023年彩電客戶 2023年空調(diào)客戶年度開單 7853 1200 … ，同時各個產(chǎn)品還具有各自的特點，專業(yè)化較強(qiáng) 彩電 空調(diào) 視聽產(chǎn)品 電池 產(chǎn)品 ? 成熟型產(chǎn)品 ? 半成品 ? 季節(jié)性強(qiáng) ? 成品 ? 更新速度快 ? 成品 ? 快速消費品 消費群 ? 家庭消費者 ? 大眾群體 ? 家庭消費為主 ? 集團(tuán)消費接近 10% ? 集中在中高收入者 ? 家庭消費為主 ? 城鎮(zhèn)居民為主體 ? 家庭消費 /個人消費 ? 城鎮(zhèn)消費群體為主 市場 ? 覆蓋全國所有省市的一、二、三級市場 ? 集中在較富裕和天？地區(qū) ? 主要集中在一、二、三級市場 ? 主要集中在一、二、三級市場 ? 覆蓋全國所有省市 ? 人口稠密度影響市場容量 主要競爭者 ? 長虹 ? 康佳 ? TCL ? 合資品牌 ? 格力 ? 美的 ? 海爾 ? 春蘭 ? 長虹 ? 萬利達(dá) ? 金正 ? 新科 ? 步步高 ? 先科 ? 金霸王 ? 超霸 ? 勁量 ? 南孚 ? 雙鹿 各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異 … 彩電區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu) (2023年 ) 空調(diào)區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu) (2023年 ) 35%15%52%45%13%40%33 2596 省份 市場容量 (單位：萬臺 ) *：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位 20%49%40%40%40%11%23* 983 省份 市場容量 (單位：萬臺 ) (5個 ) (15個 ) (13個 ) (5個 ) (9個 ) (9個 ) … 同時，各個區(qū)域市場在消費習(xí)慣等方面也具有各自的特點 消費習(xí)慣 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 競爭格局 商業(yè)環(huán)境 推廣方式 客戶結(jié)構(gòu) 區(qū)域市場的差異 市場環(huán)境的要求：營銷組織應(yīng)該具備 “層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力 ”的特點，同時適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異 專業(yè)化 ? 針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃 ? 針對不同產(chǎn)品的 協(xié)調(diào)有力 ? 合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力 ? 目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 ? 從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變 ? 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要 反應(yīng)靈活 ? 重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力 ? 一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題 層次清晰 ? .營銷組織的各個有清晰的核心職能 ? 在管理的各個層次之間合理的集分權(quán) ? 建立上下相互信任的原因 差異化 ? 差異化的資源投入策略 ? 差異化的區(qū)域市場操作策略 SHA4301052270611Sales Organization D. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設(shè)置和職能 SHA4301052270611Sales Organization D1. 區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能 長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別 模式一：利潤中心 模式二：模擬利潤中心 模式三：費用中心 ? 獨立核算，具有經(jīng)營功能 ? 按紅線向總部購貨 ? 自行承擔(dān)費用 ? 利潤在分公司帳戶，可以由分公司自由支配 ? 模擬獨立核算，模板經(jīng)營 ? 按照供價，從總部購貨 ? 內(nèi)部結(jié)算按紅線計算 ? 對自身的費用負(fù)責(zé) ? 內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費用和利潤，由分公司支配，總部下?lián)? ? 非獨立核算 ? 按照公司的供價進(jìn)行銷售 ? 費用由公司定期、定額下?lián)? ? 具有銷售功能，不具經(jīng)營功能 特點 ? 擁有充分的自主權(quán) ? 極大的靈活度 ? 快速反應(yīng)能力強(qiáng) ? 擁有一定的自主權(quán) ? 靈活性高 ? 易于控制，風(fēng)險較小 ? 監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，則容易導(dǎo)致失控 ? 對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高 ? 存在失控的風(fēng)險 ? 快速反應(yīng)能力不強(qiáng) ? 對總部核算體系要求高