【文章內(nèi)容簡介】 過程的反映 ?由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 …… ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 盾安精工集團咨詢建議書 23 公司經(jīng)營計劃與各層級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系 公司級績效指標(biāo) 組織級績效指標(biāo) 崗位級績效指標(biāo) 公司級績效計劃 組織級績效計劃 崗位級績效計劃 公司經(jīng)營計劃與 績效目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 管理要項 非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 管理要項 管理要項 管理要項 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 要項 ?管理要項是反映公司和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充 ?管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動 ?管理要項由公司或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定 盾安精工集團咨詢建議書 24 用經(jīng)濟利潤樹法可有效產(chǎn)生公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的績效改進點 經(jīng)濟利潤 凈資產(chǎn) 資本費用 營業(yè)利潤 R＆ D 總利潤 營銷費用 凈銷售收入 商品銷售成本 總銷售收入 折扣 直接材料 直接人工 有效稅率 投入資本 管理費用 遞延稅收/其它 資本資產(chǎn) 非當(dāng)期資產(chǎn) 當(dāng)期資產(chǎn) 當(dāng)期負(fù)債 應(yīng)收賬款 存貨 預(yù)付支出 應(yīng)收賬款 應(yīng)付稅款 其它當(dāng)期負(fù)債 制造間接費用 分配與庫存 產(chǎn)品產(chǎn)量 單位產(chǎn)品價格 計劃 實際 營運資本 樣例 盾安精工集團咨詢建議書 25 步驟三：方案匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?向公司策委員會匯報組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案（討論稿） ?組織決策委員會成員對方案進行研討，提出調(diào)整建議 ?對第三階段工作規(guī)劃進行研討、分析，明確工作內(nèi)容、工作重點、后勤、階段期望和成功因素 ?清晰講解方案內(nèi)容 ?組織對重組方案進行研討、提出調(diào)整建議、達成共識 ?對第三階段工作規(guī)劃細(xì)化方案進行研討并達成共識 ?會議研討 ?案例標(biāo)桿 ?《 組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案（正式） 》 、 《 第三階段工作規(guī)劃 》 盾安精工集團咨詢建議書 26 階段三：變革方案組織實施與輔導(dǎo) 本階段分為三個步驟 步驟一 變革方案培訓(xùn)、模 擬、實施及調(diào)整 步驟二 項目結(jié)案及后續(xù)工 作規(guī)劃 步驟三 遠(yuǎn)程輔導(dǎo) 盾安精工集團咨詢建議書 27 步驟一：變革方案培訓(xùn)、模擬、實施及調(diào)整 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?成立公司培訓(xùn)小組 ?設(shè)計組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案操作指導(dǎo)建議書，制定本階段時間進度表，組織多場變革方案培訓(xùn)會，對公司各層員工進行方案講解、情景化模擬和答疑 ?配合公司進行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點并采取措施 ?對公司高中層管理人員進行變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、管理技術(shù)提高等相關(guān)培訓(xùn) ?梳理和影響公司高層的心理架構(gòu) ?與決委會、管理小組一起推動變革方案的實施 ?在實施過程中，據(jù)客觀情況對方案進行個性化微調(diào) ?設(shè)計變革方案操作指導(dǎo)建議書 ?變革方案講解、情景化模擬和答疑，并在實施過程中予以輔導(dǎo)，確保公司員工對變革方案能夠貫通知－會－用的聯(lián)接 ?對公司高中層管理人員進行相關(guān)變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等方面的培訓(xùn)，梳理和影響其心理架構(gòu)，營造高效的變革環(huán)境 ?在方案實施過程中進一步對方案進行個性化微調(diào) ?帶出一支公司內(nèi)部顧問團隊 ?方案培訓(xùn)、情景化模擬 ?專題培訓(xùn) ?專題研討 ?實施 ?《 變革方案操作指導(dǎo)建議書 》 、方案的個性微調(diào) 盾安精工集團咨詢建議書 28 項目在實際操作中可能存在的問題及其解決方案（樣例） 本次績效操作的問題 解決方案 公司高層 由于公司高管層對此次考核時間的緊迫性、執(zhí)行的權(quán)威性、結(jié)果的公平性以及各配套支持系統(tǒng)的完備性等方面產(chǎn)生的顧慮，造成其對預(yù)期效果的不能統(tǒng)一，進而導(dǎo)致他們不能給予積極配合和支持 在華彩咨詢的封閉式培訓(xùn)中以及與公司高層進行變革研討過程中，會對本次預(yù)期效果進行準(zhǔn)確界定和詳細(xì)闡述，并與其進行積極的互動溝通、共同分析與細(xì)致研討 項目組 1. 項目組內(nèi)各自角色的分配不清，職責(zé)不明，使項目成員不能明確自己的工作重心和作業(yè)內(nèi)容，不能分清自己在變革中所應(yīng)起到的作用，從而最終導(dǎo)致變革的停滯或項目協(xié)調(diào)的混亂 2. 對 KPI設(shè)計技術(shù)、輔導(dǎo)技術(shù)以及項目管理技術(shù)等難題和巨大的工作量，導(dǎo)致項目組成員工作壓力加大，進而產(chǎn)生懈怠心理，把工作內(nèi)容簡化，最終可能以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略，導(dǎo)致此次變革的目標(biāo)受到侵蝕 3. 項目組成員心理上過分的完美主義，造成其對戰(zhàn)略抱遲疑態(tài)度，從而致使其行動不力或工作效率不高 1. 對項目組每個成員的角色進行準(zhǔn)確定位，并詳細(xì)說明崗位工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，并以此作為此次項目組成員工作績效激勵的評估標(biāo)準(zhǔn) 2. 強化組長的走動式管理和互動溝通協(xié)調(diào)，及時減輕工作壓力 3. 采取 SDA的方式，對項目中出現(xiàn)的問題，充分發(fā)揮集體的智慧，進行集體研討，共同攻關(guān) 4. 把此次項目的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰界定，制定嚴(yán)密的計劃和策略，充分闡明工作作用及所要達到的目的 5. 嚴(yán)格按計劃、有步驟、有控制地考核，消除工作的完美主義心態(tài)，重在科學(xué)方法的應(yīng)用 盾安精工集團咨詢建議書 29 項目變革中的三大阻力因素及解決方案（樣例） 觀念的轉(zhuǎn)變 1. 以往變革帶來的思維慣性所產(chǎn)生的思維障礙 2. 過去績效考評造成的不信任感對此次績效變革的負(fù)面影響 3. 各級主管對本部門職責(zé)的自適應(yīng)慣性 1. 加強培訓(xùn)； 2. 完善操作技術(shù)與手法； 3. 制度激勵與約束； 4. 各級媒體的宣傳與推廣； 5. 制度建設(shè)與方案進程的透明化 技術(shù)的缺乏 1. 對 KPI缺乏了解和掌握 2. 缺乏 KPI生成技術(shù) 3. 缺乏輔導(dǎo)技術(shù) （ 人力資源部門對職能部門的輔導(dǎo)技術(shù)和各級主管對員工的輔導(dǎo)技術(shù) ） 4. 項目管理技術(shù)（跨部門的協(xié)調(diào)技術(shù)） 1. 對 KPI知識進行深入系統(tǒng)的培訓(xùn) 2. 完善 KPI設(shè)計流程，以 KPA為切入點，尋 KPI指標(biāo) 3. 設(shè)計與改進輔導(dǎo)的流程、技術(shù)以及方法 4. 華彩機構(gòu)提供相關(guān)輔導(dǎo)技術(shù)支持 5. 華彩提供項目管理相關(guān)建議 支持系統(tǒng)的缺位 1. 公司目標(biāo)未分解 ， 從而造成許多部門目標(biāo)模糊不清 2. 崗位設(shè)計說明不清晰 、 工作標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范 3. 缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)體系 4. 缺乏相應(yīng)的激勵措施與之配合 1. 成立目標(biāo)分解小組 ， 公司對目標(biāo)進行具體的分解； 2. 成立崗位說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計小組； 3. 由培訓(xùn)處圍繞績效評估組織師資力量 ， 強化