【正文】 提升市場反應(yīng)需要對(duì)營銷組織各個(gè)層次進(jìn)行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移 各層次缺乏清晰定位的營銷組織 各層次清晰定位的營銷組織 營銷總部 大區(qū) 省級(jí) 地級(jí) 客戶 業(yè)務(wù)支持和決策 業(yè)務(wù)監(jiān)控 業(yè)務(wù)管理 (區(qū)域決策中心 ) 業(yè)務(wù)執(zhí)行 各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高 營銷總部 大區(qū) 省級(jí)營銷組織 地級(jí)營銷組織 客戶 業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)執(zhí)行 各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高， 市場反應(yīng)效率低 用友集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與績效考核優(yōu)化項(xiàng)目建議書 各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場的變化 主要家電企業(yè)營銷總部的功能 主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動(dòng)向 ? TCL： 由“求量經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營”，強(qiáng)調(diào)控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向?yàn)椤爸本€式” ? Konka： 營銷網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到廠，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，建立多產(chǎn)品銷售的平臺(tái) ? 海爾 ： “矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策 劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整 合 ? 西門子家電 ：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強(qiáng)市場研究和培 訓(xùn)的功能 ? 科龍 ： “多品牌營銷”，為在產(chǎn)品下以品牌來劃分 營銷組織 TCL Konka 海爾 西門子 科龍 銷售 銷售行政 用戶服務(wù) 信息研究 品牌推廣 * 產(chǎn)品策劃 * 物流 儲(chǔ)運(yùn) 銷售財(cái)務(wù) 人力資源 經(jīng)營 * 產(chǎn)品管理 * 獨(dú)立的部門 具有該項(xiàng)職能，但無獨(dú)立部門 *：長虹目前沒有獨(dú)立部門？？？ 長虹的營銷隊(duì)伍擁有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營銷組織進(jìn)一步完善以求得更大成功 長虹以前的營銷組織 ? 市場預(yù)見能力 ? 決策快速執(zhí)行能力 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人判斷能力 ? 銷售經(jīng)驗(yàn)和銷售技巧 ? 企業(yè)形象宣傳策劃 長虹將來的營銷組織 核心成 功要素 ? 市場分析和預(yù)測能力 ? 貼近終端的快速反應(yīng)能力 ? 營銷管理體系 ? 產(chǎn)品營銷能力 ? 品牌溝通能力 ? 總體市場快速上升 ? “賣方市場” ? 價(jià)格是影響市場的關(guān)鍵 市場環(huán) 境特點(diǎn) ? 平穩(wěn)的總體市場 ? “買方市場” ? 品牌營銷成為獲取市場份額的關(guān)鍵性因素 ? 區(qū)域市場差異化更加明顯 長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改善的問題 ? 總部直接參與區(qū)域的具體銷售 ? 每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任 ? 一線人員同時(shí)面臨多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo) ? 內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力 ? 總體協(xié)調(diào)能力不強(qiáng) ? 分公司和管理 處缺乏足夠的權(quán)限對(duì)市場快速 反應(yīng) ? 核心重心高，決策流程長，決策速度慢 ? 品牌推廣能力弱 ? 缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃 ? 新品開發(fā)缺乏對(duì)市場的針對(duì)性 ? 產(chǎn)銷銜接矛盾重重 ? 總部的管理平臺(tái)過于繁重 ? 缺乏針對(duì)地區(qū)特點(diǎn)的決 策和操作策略，“全國 一刀切”的現(xiàn)象時(shí)有 發(fā)生 ? 銷售人員對(duì)非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠 ? 缺乏針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品特性的營銷策劃和策略 分公司眾多，總部管理幅度過大 缺乏分產(chǎn)品的營銷能力 各個(gè)層次 缺乏清晰 的職能定位 專業(yè)化的分工過細(xì) 營銷功能尚未完善 職能分配“頭重 腳輕” 縱 配 向 職 能 分 配 向 職 能 分 橫 長虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位 內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 描 述 ? 管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決 ? 總部同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個(gè)客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策 ? 分公司同時(shí)面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個(gè)層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時(shí)又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂 ? 長虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對(duì)于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個(gè)片區(qū)存在管理上較大的差異 58%55%41%32%管理 層次多 權(quán)力配置不合理 責(zé)權(quán)不明 多重領(lǐng)導(dǎo) [66個(gè)分公司 ] 營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因 1996 1997 1998 1999 2023 ? 8大管理處 ? 處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報(bào) ? 管理處同時(shí)管理若干省 ? 8大管理處解散，成立 8大管委會(huì) ? 開始成立分公司 ? 成立“三駕馬車”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對(duì)分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理 ? 成立大戶組，大戶由總部直接管理 ? 形成大戶組，管委會(huì)，庫房三套體系 ? 成立 31個(gè)管委會(huì)，每個(gè)管委會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)省 ? 解散 8大管委會(huì) ? 2023初，成立 18個(gè)管理處 ? 2023年 6月，成立33個(gè)管理處 ? 總部建立 8大中心 區(qū)域營銷組織的調(diào)整 TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位 核心營銷職能 部門 職能定位 總部 ? 負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用 ? 負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務(wù) ? 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃 服務(wù)中心 大區(qū) 監(jiān)控中心 分公司 區(qū)域決策中心 經(jīng)營部 執(zhí)行中心 ? 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場秩序 ? 負(fù)責(zé)對(duì)下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查 ? 負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進(jìn)行決策 ? 負(fù)責(zé)對(duì)分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)總體區(qū)域的營銷策劃 ? 直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) ? 負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作 ? 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤和壓力 TCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng) 評(píng)價(jià) ? 對(duì)市場變化反應(yīng)迅速 ? 靈活運(yùn)用銷售政策，與客戶配合好 ? 一線人員職責(zé)分明，積極性高 ? 降低總部管理幅度 TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力 ? 業(yè)務(wù) – 價(jià)格制定權(quán) – 銷售政策制定權(quán) – 市場推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán) – 商家信用額度制定權(quán) – 辦事處之間的貨源分配權(quán) ? 財(cái)務(wù) – 各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷 ? 人事 – 招聘、解聘權(quán) ? 業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對(duì)市場的控制能力被削弱 ? 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn) ? 初期的投入成本較高，以健全職能配？？ 長虹目前職能分配不合理導(dǎo)致對(duì)分公司的多頭管理 各中心的職能 分公司的感受 ? ”誰都可以管我，誰都可以不管我“ ? “ 50%的時(shí)間在對(duì)付外部， 50%的時(shí)間在對(duì)付內(nèi)部” 營銷策劃中心 ? 營銷政策的制定與調(diào)整 ? 促銷策劃 ? 新品上市？？ ? ？？審核 宣傳廣告中心 ? 廣告促銷費(fèi)用分配 ? 產(chǎn)品促光銷費(fèi)用投資審核 經(jīng)濟(jì)？？中心 ? 融資方案制定 財(cái)務(wù)管理中心 ? 定單處理 ? 結(jié)算 ? “ 3包”費(fèi)用報(bào)銷審核 ? ？？計(jì)算 成品倉儲(chǔ)中心 ? 供貨方案 ? 倉運(yùn)輸管理 ? 分？？管理 產(chǎn)品服務(wù)中心 ? 售后服務(wù)管理 ? 零配件管理 ? “ 3包”費(fèi)用報(bào)銷審核 人力資源中心 ? 人員管理 ? 工資管理 ? 固定資產(chǎn)投資審核 ? 定額費(fèi)用分配 ? ？？交通費(fèi)報(bào)銷 長虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位 內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 描 述 ? 長虹目前缺少針對(duì)不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃 ? 沒有明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品， 造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長 ? 沒有形成多產(chǎn)品的總體營銷策略與思路 ? 空調(diào)已進(jìn)入前 5強(qiáng)，但還沒有專業(yè)的營銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力 分產(chǎn)品策劃 [66個(gè)分公司 ] 446區(qū)域可以不分 資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 SHA4301052270611Sales Organization C1. 營銷 組織 設(shè)計(jì) 的總 體 原則 營銷組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力 提升總體 營銷競爭能力 ? 彩電市場進(jìn)入“微利時(shí)代”，對(duì)營銷系統(tǒng)形成巨大的費(fèi)用壓力 ? 空調(diào)市場尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，長虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況 ? 長虹的 DVD和電池目前的市場表現(xiàn)還無法形成新 的利潤來源 ? 缺乏針對(duì)不同產(chǎn)品的營銷策略和思路 ? 缺乏針對(duì)不同地區(qū)市場特點(diǎn)的差異化操作思路 ? 管理的各個(gè)層次缺乏清晰的職能劃分 ? “集權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過高 ? 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營銷功能還有 待加強(qiáng) ? 專業(yè)化分工過細(xì)，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強(qiáng) ? 缺乏規(guī)范化的營銷管理流程體系 ? 決策流程過長，決策的速度、準(zhǔn)確度還有待提高 ? 部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴(yán)重影響效率的提升 外部市場 營銷戰(zhàn)略 營銷組織 管理流程 ? 競爭對(duì)手的市場反應(yīng)更加靈活 ? 競爭對(duì)手都在不同程度地調(diào)整營銷戰(zhàn)略？求？新的競爭優(yōu)勢(shì) 同時(shí)，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對(duì)營銷組織設(shè)計(jì)也提出了明確的要求 強(qiáng)化營銷功能 營銷組織設(shè)計(jì)的要求 內(nèi)部市場機(jī)制 合理的集分權(quán) 體系 有效控制體系 ? 營銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強(qiáng)化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識(shí) ? 強(qiáng)化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點(diǎn)營銷功能