【正文】 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用績效、薪酬改革階段的工作計劃77169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用職能調(diào)整階段的工作計劃73169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團此次變革過程涉及到集團上下觀念的轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對集團未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn) “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)n 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn) “二次創(chuàng)業(yè) ”和 “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的管理基礎(chǔ)，集團將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征n 由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團整體組織運行的效率，從而提高集團整體的價值創(chuàng)造能力，增強集團競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，使得集團的發(fā)展具有可持續(xù)性n 此次變革過程也將理順集團管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關(guān)系，使集團整體的協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達(dá)到集團資源的最優(yōu)化配置變革的意義 實施的挑戰(zhàn)n 如何促成集團上上下下從行政性、機關(guān)性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn)n 變革過程涉及結(jié)構(gòu)的調(diào)整，及基于原有結(jié)構(gòu)的職權(quán)和利益格局的調(diào)整，尤其是在集團本部與下屬公司的管理關(guān)系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面。在最大限度滿足集團目前業(yè)務(wù)的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略　預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)人力資源管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理崗位管理 獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃人員招聘招聘績效考核績效 管理晉升 /降職 /解聘 /退出62169。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神bi=B∑n=1N αn β n β i說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值員工變動收入計算公式（方案一）α i 集團整體績效調(diào)整系數(shù)個人績效調(diào)整系數(shù)60169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入n 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計薪酬級別的重要依據(jù)n 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法n 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性n 崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)n 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎(chǔ)崗位評估計劃本部分詳細(xì)內(nèi)容請參見附件： 《崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》n 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任n 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定n 每個因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度n 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值n 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標(biāo)崗位評估的意義58169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表（續(xù)）序號 評價內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)評價選項 得分A B C D3 對集團的貢獻(xiàn) ? 在所轄范圍內(nèi)能貫徹運用公司的原則、要求和目標(biāo)? 把集團的最高利益置于所在單位和個人的利益之上? 幫助下屬認(rèn)識到如何使他們的工作對公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)? 決策應(yīng)符合長遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期的低限□ □ □ □4 創(chuàng)新 ? 勇于承擔(dān)風(fēng)險，支持新的意見和建議? 采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實? 舍棄 “墨守成規(guī) ”的觀念? 鼓勵他人用新方式來不斷改進工作效率和效果，并提高工作能力□ □ □ □5 協(xié)調(diào)與溝通 ? 加強與其它兄弟單位和各職能部門的合作? 讓有關(guān)人員參與問題的處理和決策? 及時將關(guān)鍵信息通報有關(guān)人員? 指導(dǎo)他人更有效地開展工作? 經(jīng)常召集有實效，相互促進的職工會議□ □ □ □54169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注財務(wù)方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100% 計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 /資產(chǎn)內(nèi)部運營方面 形成主營業(yè)務(wù) 主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率 主營業(yè)務(wù)資產(chǎn) /總資產(chǎn)運營管理部提出考核意見控股公司績效指標(biāo) — 高科技板塊169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注內(nèi)部營運方面有效的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計劃實施 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評價 董事會評價控制投資風(fēng)險 按流程嚴(yán)格審批重大投資項目 投資委員會審核項目數(shù) /總投資項目數(shù) 　加強對控股公司的運營管理 定期完成板塊運營狀況分析報告 是否定期提交板塊運營狀況的報告實施預(yù)算管理 完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實施 預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團信息系統(tǒng) 按計劃構(gòu)架集團信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)構(gòu)建計劃完成情況建立并持續(xù)改善集團流程和制度新的或改進的流程和制度得到實施的百分率得到實施的流程和制度 /新的或改進的流程和制度的總數(shù) 　提高職能管理水平 總體職能服務(wù)滿意度 各項職能服務(wù)滿意度的平均值 　學(xué)習(xí)成長方面持續(xù)提高員工技能水平 員工年平均培訓(xùn)時間 員工每年培訓(xùn)小時數(shù)的算術(shù)平均值 　員工培訓(xùn)參加率 實際參加培訓(xùn)的員工數(shù) /規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù) *100% 　提高員工到位率 員工到位率 到位的員工數(shù)量 /公司空缺數(shù) *100% 　集團本部的績效指標(biāo) — 內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)成長面46169。A1） /A1，（ An39。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的 360度考評法集團本部部門負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評價同級部門負(fù)責(zé)人的評價相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價集團部門考核辦法的建議n 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作n 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n 因此，建議集團部門負(fù)責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n 對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以 10%左右為宜42169。167。各部門 將考核結(jié)果與被考核人進行確認(rèn)167。167。各部門 負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。167。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同 第二步：績效考核 第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容167。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與n 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標(biāo)n 核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n 對中層管理人員的績效評價n 職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定n 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求n 直接下屬的績效評價n 員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工n 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強的研究能力、分析能和預(yù)測能力n 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求38169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用…… 并提出了一些具體意見控股公司負(fù)責(zé)人的意見n 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u 運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u 運營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能n 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團隊項目組的意見n 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用n 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n 與項目組方案設(shè)計意見一致n 部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定n 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)34169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會和集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部 其他部門控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ?投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ?運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ?財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ?審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ??★ 流程負(fù)責(zé)部門 參與部門30169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用項目組設(shè)計了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團 的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力 資源管理財務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效審計管理 （ 年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用條件成熟時，集團應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實施建議方案過渡方案總經(jīng)理運營管理一部 運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案n 在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升n 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系 ,自主決策能力增強最終方案總經(jīng)理運營管理部業(yè)務(wù)拓展部 其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整n 運營管理部門在過渡期間應(yīng)強化對控股公司運營過程及風(fēng)險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部n 業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項目主要職能過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：25169。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個以上的板塊n 集團采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征優(yōu)點關(guān)鍵特征n 將金