某集團組織變革思路培訓教材(編輯修改稿)
2025-02-27 17:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 型控股公司 ”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。 第二，集團公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔一定的職能。因此，集團還不是一個完全意義上的管理型控股公司。集團公司的功能構建? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結(jié)構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄二、引入治理結(jié)構? 什么是治理結(jié)構？按照著名經(jīng)濟學家吳敬璉教授的觀點： “ 治理結(jié)構是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權力、責任和利益，形成三者之間的制衡關系。 ”? 描述龍蟒集團的現(xiàn)行治理結(jié)構， “ 混沌 ” 一詞頗為確切。集團公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。龍蟒的治理結(jié)構是一個 “ 沒有結(jié)構 ” 的結(jié)構。? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學化的重要步驟。? 國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結(jié)構優(yōu)劣與否關乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構中）董事會質(zhì)量也是通行的指標。 美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結(jié)構二、引入治理結(jié)構? 權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權力（股東所有權，董事會的經(jīng)營決策權、經(jīng)理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司制度的有效運行。? 激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。? 協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。二、引入治理結(jié)構? 龍蟒集團本次組織變革著眼于構建面向未來的持續(xù)競爭力，面向龍蟒集團的可持續(xù)發(fā)展。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構就已經(jīng)提上日程。? 但是，龍蟒集團的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “僵化 ”。龍蟒集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構，也應當經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。? 公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個現(xiàn)代公司治理結(jié)構的運行機制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應龍蟒集團實際需要的治理結(jié)構。 龍蟒集團治理結(jié)構要點 1? 集團與集團公司層面：– 集團公司嚴格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行 “三會 ”—— 股東會、董事會、監(jiān)事會。– 股東會是集團公司的最高權力機構，董事會是在股東會授權下的經(jīng)營決策機構，而監(jiān)事會是集團股東會授權的監(jiān)督機構。– 董事會下設若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構，但實際上承擔著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權之下。）– 鑒于集團公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團公司的董事會同時發(fā)揮這對整個集團的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團經(jīng)營決策機構的職能。龍蟒集團治理結(jié)構要點 2? 集團與下屬公司之間關系： 基本理念 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權、支配權、處分權和收益權。– 集團公司以產(chǎn)權關系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。– 集團公司保障和推進子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團公司的監(jiān)管目標通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機制，來推動資產(chǎn)責任人格化。龍蟒集團治理結(jié)構要點 3 當務之急：? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。– 通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動。– 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。– 通過在適當時機引入股權、期權，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當期收入和預期收入間的矛盾，強化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關注，避免短期化行為。– 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標體系，強化目標責任導向，使得經(jīng)營者直接承擔經(jīng)營責任。 發(fā)展方向– 通過建立 “子公司董事 ”匯報制度，建立起集團公司董事會對 “子公司董事會 ”決策的影響能力。同時，事實上形成 “集團公司董事會 ”——“子公司董事會 ”——“ 子公司經(jīng)營班子 ”的三級經(jīng)營決策體制 。– 通過 “子公司董事會 ”授權集團職能部門的方式，實現(xiàn) “集團職能部門 ”對子公司相關領域的管理權力。事實上形成 ： “集團職能部門 ”——“子公司經(jīng)營班子 ”——“ 子公司職能部門 ”的三級職能管理體制 。– 集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。同時，建立健全董事
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