生產(chǎn)運(yùn)作管理4(編輯修改稿)
2025-02-27 17:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ， 通過大規(guī)模的融資借款對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購 。 收購成功后 ， 收購者再用被收購公司的收益或依靠出售其資產(chǎn)來償還債券本息 。 這種以目標(biāo)公司資產(chǎn)和收益作為有保證的融資 ， 標(biāo)志著債務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變 。 ? 2. 管 理 層 收 購 (management buy out), 也稱“ MBO“。 是 由管理層本身對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行收購 ， 。管理層收購經(jīng)常被作為對(duì)抗惡意收購的一種手段 。有時(shí)管理層也會(huì)采用該方式取得控制權(quán) ， 再選擇時(shí)機(jī)將公司以更高價(jià)格賣出 。 ? 四 、 國際企業(yè)并購的發(fā)展歷史 ? 以美國企業(yè)并購歷史為代表來觀察 ? 在美國第一次企業(yè)并購浪潮產(chǎn)生于 18971903年 ， 歷時(shí) 7年 ， 以同類企業(yè)并購為特點(diǎn) ， 共經(jīng)歷 2804起并購 ， 對(duì)美國企業(yè)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系形成全面沖擊 ， 出現(xiàn)了一些巨頭企業(yè) 。 ? 第二次企業(yè)并購浪潮產(chǎn)生于 19191930年 ， 歷時(shí) 11年 ， 共經(jīng)歷 12023起并購 ， 以縱向并購為特點(diǎn) ， 涉及公用事業(yè) 、 銀行 、 制造業(yè)和采礦業(yè) 。 ? 第三次企業(yè)并購浪潮產(chǎn)生于 19601970年 ，歷時(shí) 10年 ， 共經(jīng)歷 25 598起并購 ， 其中工業(yè)企業(yè)并購占一半多一點(diǎn) ， 以混合并購為特點(diǎn) 。 ? 第四次企業(yè)并購 浪潮產(chǎn)生于 1980年，到1985年達(dá)到高潮，僅 1985年就有 3000起并購事件，這時(shí)期的并購以金融并購，以同行業(yè)內(nèi)的并購為主，甩發(fā)行高風(fēng)臉滿利率恢一券向社會(huì)集資，用小企業(yè)把經(jīng)營不善的大企業(yè)吞掉。 ? ? 第五次企業(yè)并購 浪潮產(chǎn)生于 20世紀(jì) 90年代后半期 ， 1996年發(fā)生 31起金額超過 30億美元的企業(yè)兼并 ， 例如：美國波音公司與麥道公司的并購 ，并購額 133億美元；世界電信巨頭 MCI電話公司與英國電話公司合并 ， 并購額為 220億美元 。 進(jìn)入1997年 ， 企業(yè)并購勢頭更猛 ， 僅 1997年一年共有7941起并購事件 ， 并購總額達(dá) 7026億美元 。 1999年 10月 6日 ， MCI電話公司又和 Sprint公司達(dá)成超過 1200億美元的并購協(xié)議 ， 成為當(dāng)時(shí)美國最大一起企業(yè)并購案 。 ? 20世紀(jì) 90年代 末期網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)入并購行列 ,2023年 1月 10日 ， 美國在線 AOL公司以 “ 蛇吞象 ”的方式與傳統(tǒng)媒體帝國時(shí)代華納公司合并 ， 美國在線是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商 ， 時(shí)代華納是全球最大的傳媒集團(tuán)之一 ， 兩公司合并成立了新公司 ， 其市值達(dá) 3500億美元 。 ? 海爾兼并 ——吃休克魚 ? 海爾的兼并有其獨(dú)到的特點(diǎn)：主要是選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于虧損休克狀態(tài)的企業(yè)，稱之為 “ 吃休克魚 ” 。 ? 什么叫 “ 休克魚 ” ？ 魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 ? 兼并與破產(chǎn) （兼并階段） ——兼并，從國家的企業(yè)改革政策看，是國家鼓勵(lì)采用的主要形式。兼并從國際上看一般又分為三個(gè)階段： 兼并的三個(gè)階段 ? ，技術(shù)含量并不占先的時(shí)候， 大企業(yè)兼并小企業(yè) . ? ， 像微軟起家并不早 ， 但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先 ， 所以能以很快地超過一些老牌電腦公司 ? 90年代則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 。 海爾的兼并盤活理論 ? 在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚。在我國現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)體制下，活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此，只有吃 “ 休克魚 ” ，即兼并那些硬件尚好，但管理不到位的處于休克狀態(tài)的企業(yè)。在海爾用海爾的管理文化去催醒盤活，這就是海爾的具有中國特色的兼并盤活理論。 ? 兼并也是以錢套錢的游戲。海爾從 90年代初吃進(jìn)經(jīng)營弱勢企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，以軟代硬，以柔克剛，以無形盤活有形。 ? 大凡海爾的兼并案宗中。一般只需派去四人即可：一個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)管文化的，一個(gè)管理財(cái)務(wù)的，一個(gè)管質(zhì)量的，按照海爾的管理方式運(yùn)轉(zhuǎn)， OEC， 80/20原則即會(huì)產(chǎn)生明顯的作用。 海爾兼并重組的四種形式： ? 一是整體兼并 。 依靠政府行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并 。比如對(duì)紅星電器公司的兼并 。 ? 二是投資控股。 整體兼并更多的出現(xiàn)在同一地區(qū)，同一行業(yè)企業(yè)間的兼并，而跨地區(qū)跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股形式。前者是行政行為，后者是經(jīng)濟(jì)行為。 1995年12月海爾收購武漢冷柜廠 60%的股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營第一步。 1997年 3月又出資 60%與廣東愛德集團(tuán)合資組建順德海爾電器有限公司，創(chuàng)下了一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌的 “ 海爾速度 ” 。 海爾兼并重組的四種形式： ? 三是品牌運(yùn)作 。 山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的 “ 雙晶 ”牌電熨斗曾名列行業(yè)前三名牌之一 。 1997年 1月海爾與萊陽家電總廠以 “ 定牌生產(chǎn) ” 方式合作推出了海爾“ 小松鼠 ” 系列電熨斗 。 8月又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份公司 （ 有限 ）
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