【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 換 成本 開 發(fā)專 有 標(biāo) 準(zhǔn)，提升兼容性壟 斷的法律 規(guī)范、社區(qū) 責(zé) 任Page 41流程選擇的量化? 依據(jù)戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素及績(jī)效指標(biāo)，評(píng)估流程對(duì)其的重要性。備注： 2表示很重要， 1表示有關(guān)系， 0表示沒有關(guān)系。? 郭臺(tái)銘：四流人才，三流管理，二流設(shè)備，一流客戶。戰(zhàn)略主題 關(guān)鍵成功 因素 1 關(guān)鍵成功 因素 2 關(guān)鍵成功 因素 3 關(guān)鍵成功 因素 4 關(guān)鍵成功 因素 5 總 分KPI KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5流程 1 2 1 0 0 0 3流流程 2 0 1 2 1 0 4流程 3 2 2 1 1 1 7流程 4 0 0 2 1 1 4流程 5 2 2 1 0 0 5流程 6 0 0 1 1 2 4Page 42流程指標(biāo)的選擇? 在不同的 產(chǎn)品發(fā)展階段 有不同的指標(biāo)要求（以下僅供參考）：? 除了發(fā)展階段，還需考慮 組織結(jié)構(gòu) （如投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心）等各方面的特點(diǎn)。產(chǎn) 品成 長(zhǎng) 期 產(chǎn) 品成熟期 產(chǎn) 品衰退期營(yíng)銷 流程 銷 售增 長(zhǎng) 率、新 產(chǎn) 品收入比重、新客 戶 收入比重、品牌知名度市 場(chǎng) 份 額 、目 標(biāo) 客 戶比重、 產(chǎn) 品 線贏 利率、重復(fù) 購買 率不同 產(chǎn) 品 線 盈利率、不同客 戶 盈利率研 發(fā) 流程 產(chǎn) 品開 發(fā) 速度、 產(chǎn) 品功能、外 觀設(shè)計(jì) 、 質(zhì)量平臺(tái)建 設(shè) 、 產(chǎn) 品品種、可靠性、 產(chǎn) 品制造成本、 專 利數(shù)量產(chǎn) 品物料替代、 產(chǎn)品更新 /換 代運(yùn) 營(yíng) 流程 交 貨 及 時(shí) 率、 產(chǎn) 品 質(zhì)量、生 產(chǎn) 成本生 產(chǎn) 效率、生 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn)期、固定 資產(chǎn) 利用率生 產(chǎn) 成本、采 購 成本人力流程 招聘及 時(shí) 達(dá)成率、培訓(xùn) 合格率人均效能、核心 崗 位人數(shù)、 員 工 滿 意度人均成本、 崗 位 輪調(diào)Page 43流程及指標(biāo)選擇的組合? 將關(guān)鍵流程及指標(biāo)進(jìn)行組合：? ☆課堂練習(xí) 06：根據(jù)戰(zhàn)略主題選擇關(guān)鍵流程（用兩兩對(duì)比法選擇 35個(gè)跨部門或部門級(jí)的流程），并對(duì)涉及本部門的流程進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。Page 44動(dòng)作 05：流程運(yùn)作? 流程運(yùn)作不僅是一個(gè)執(zhí)行既定動(dòng)作的過程，更是一個(gè)獲取 投入產(chǎn)出 的過程。Page 45流程管理與職能管理的區(qū)別圖 示運(yùn)營(yíng)機(jī)制員工要求溝通方式績(jī)效衡量流程管理模式強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向 ，及部門間的協(xié)調(diào)與合作職能部門CEO銷售 生產(chǎn) 研發(fā)客戶銷售 生產(chǎn) 研發(fā) …?流程分割于不同職能部門?追求局部?jī)?yōu)化?按職能進(jìn)行專業(yè)分工?各司其職?垂直溝通?以各自職能履行程度來衡量?面向客戶的流程導(dǎo)向?追求全局優(yōu)化?按流程進(jìn)行分工，多面手?跨職能的團(tuán)隊(duì)合作?水平溝通?以最終績(jī)效進(jìn)行衡量職能導(dǎo)向，部門之間橫向協(xié)調(diào)難 部門之間高度協(xié)調(diào)，流程價(jià)值最大化職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)，部門間缺乏協(xié)調(diào)與合作客戶Page 46流程運(yùn)作的要求? 流程運(yùn)作需做到可復(fù)制、可預(yù)測(cè)：? 任正非：到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確定的是對(duì)事負(fù)責(zé)的 流程責(zé)任制 。任正非標(biāo)桿級(jí)度量級(jí)規(guī)范級(jí)職能級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)Page 47第三步：理組織? 理組織的動(dòng)作集合：? 切斯特 ?巴納德： “ 組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行 協(xié)調(diào) 的體系；正式組織包含三種要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通 。 不良癥狀 常用工具組織協(xié)同 孤自規(guī)劃、未成共識(shí) 戰(zhàn)略圖分解、服務(wù)協(xié)議等利益分析 過于強(qiáng)調(diào)人服從組織 績(jī)效棱鏡 、利益相關(guān)者分析等組織優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)一成不變 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織發(fā)展、組織視圖挖掘、組織變革等切斯特 ?巴納德Page 48動(dòng)作 07： 組織協(xié)同? 將戰(zhàn)略圖分解到業(yè)務(wù)部門以取得縱向和橫向的協(xié)同：? 彼得 ?德魯克：我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù) 部門對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn) 來評(píng)估自己的績(jī)效。216。縱向 響應(yīng)戰(zhàn)略主題要求216。橫向 兼顧平行部門目標(biāo)Page 49組織協(xié)同產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)? 部門間可能的協(xié)同優(yōu)勢(shì)：216。 財(cái)務(wù) 資金配置、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、對(duì)外談判 ┅┅216。 客戶 統(tǒng)一品牌、交叉銷售、產(chǎn)品 /服務(wù)組合 ┅┅216。 流程 資源 /信息共享、核心競(jìng)爭(zhēng)力培育、風(fēng)險(xiǎn)管理 ┅┅216。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 頭腦風(fēng)暴、共享最佳實(shí)踐 ┅┅? 業(yè)務(wù)部門和支持部門的協(xié)同：216。 內(nèi)部客戶支持216。 核心能力建設(shè)216。 服務(wù)成本降低? 如果沒有產(chǎn)生 協(xié)同效應(yīng) ，總部就沒有存在的價(jià)值。Page 50動(dòng)作 08：利益分析? 組織中的兩種力量：推動(dòng)變革的力量 PK阻礙變革的力量。? 許多組織碰到阻力時(shí)，第一反應(yīng)通常是試圖去增加更多的動(dòng)力；而實(shí)際上若能將時(shí)間和精力用于減少阻力，可能會(huì)取得更好的效果。? 瑪麗 ?芙麗特：你對(duì)你的奴隸有統(tǒng)治的權(quán)力 ,你對(duì)你的仆人有 共事 的權(quán)力?，旣??芙麗特Page 51公司級(jí)相關(guān)利益者分析? 安迪 ?尼利、克里斯 ?亞當(dāng)斯、邁克 ?肯尼爾利等提出 績(jī)效 棱柱（鏡）模型 ：216。 主體 利益相關(guān)者： 投資者、顧客和中間商、員工、定規(guī)者和社區(qū)、供應(yīng)商216。 兩端 利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)216。 三面 戰(zhàn)略、流程、能力有哪些測(cè)量指標(biāo)? 公司級(jí)管理者需考慮戰(zhàn)略落地過程中五種 相關(guān)利益者 的滿意和貢獻(xiàn)，分析其中存在的動(dòng)力和阻力。Page 52部門級(jí)相互利益分析? 依據(jù)戰(zhàn)略的 “ 圖、卡、表 ” 分解、關(guān)鍵流程、協(xié)同優(yōu)勢(shì)等產(chǎn)生的方案和指標(biāo)來分析各部門之間的 相互需求 。? ☆課堂練習(xí) 07：分析本人所在部門與平行部門可能存在的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和相互需求。部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 ┅┅部門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 5 ┅┅ Page 53第四步：布人力? 布人力的動(dòng)作集合：? 《 華為基本法 》 第九條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷 增值 的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。 不良癥狀 常用工具人材儲(chǔ)備 坐等需求、不抓重點(diǎn) 戰(zhàn)略性職位、人力資源準(zhǔn)備度等人才培養(yǎng) 多知識(shí)，少應(yīng)用 任職資格、行動(dòng)學(xué)習(xí)等人財(cái)激勵(lì) 方式僵化，途徑單一 浮動(dòng)薪酬、股（期）權(quán)激勵(lì)、通道設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等Page 54動(dòng)作 10：人材儲(chǔ)備? 評(píng)估戰(zhàn)略所需人力，確定與當(dāng)前的差距并制定開發(fā)計(jì)劃（提前期）：? ☆課堂練習(xí) 08：計(jì)算本人所在部門關(guān)鍵職位的 人力資源準(zhǔn)備度 。確定關(guān)鍵職位分析能力要求計(jì)算人力資源準(zhǔn)備度實(shí)施人力開發(fā)216。依據(jù)關(guān)鍵流程確定216。差異化競(jìng)爭(zhēng)力216。80/20原則216。知識(shí)：知道什么216。技能：能做什么216。態(tài)度：想要什么216。數(shù)量要求216。能力要求216。差距計(jì)算216。招聘216。培訓(xùn)216。輪崗Page 55動(dòng)作 11：人才培養(yǎng)? 對(duì)戰(zhàn)略性職位進(jìn)行任職資格建設(shè)：? 任正非：我想，在 推行任職資格 中肯定會(huì)遇到重重阻力，但這個(gè)體系是一定要堅(jiān)持下去的。那種對(duì)人的評(píng)價(jià)靠感性的評(píng)一評(píng)，估一估的時(shí)代已不能再持續(xù)下去了。設(shè)計(jì)職業(yè)通道制定資格標(biāo)準(zhǔn)職位資格認(rèn)證掛鉤人財(cái)激勵(lì)216。雙通道216。族 、類、級(jí)216。知識(shí)水平216。行為能力216。成果表現(xiàn)216。積分216。考試216。取證216。答辯216。薪酬216。發(fā)展Page 56行動(dòng)學(xué)習(xí)? L（行動(dòng)學(xué)習(xí)） =P（專業(yè)知識(shí)） +Q（提出問題） ? 宋林：行動(dòng)學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 （盯住實(shí)際成果），已成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量。質(zhì)疑反思進(jìn)行催化付諸行動(dòng)學(xué)習(xí)分享提出問題建立團(tuán)隊(duì)雷格 ?瑞文斯宋林Page 57第五步：置平臺(tái)? 置平臺(tái)的種類集合：不良癥狀 常用工具溝通平臺(tái) 缺少溝通，單向溝通 會(huì)議、公文、述職、公告、網(wǎng)絡(luò)、出版物、展示、調(diào)查、座談等信息平臺(tái) 過多和過少同時(shí)存在 平衡計(jì)分卡軟件、 BPM軟件文化平臺(tái) 多言少行 領(lǐng)導(dǎo)親歷親為、表彰、模范、案例、宣傳Page 58動(dòng)作 13：溝通平臺(tái)? 領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略溝通是關(guān)鍵。? 戰(zhàn)略溝通既能激勵(lì)員工，也能協(xié)調(diào)工作。? 制定溝通計(jì)劃。? 保證員工能以 7種不同渠道得到戰(zhàn)略溝通信息。? 溝通永遠(yuǎn)不嫌多。? 不同的戰(zhàn)略執(zhí)行階段的工作需與溝通的內(nèi)容同步。? 檢驗(yàn)