企業(yè)經營戰(zhàn)略培訓教材(ppt97頁)(編輯修改稿)
2025-02-25 00:44 本頁面
【文章內容簡介】 途徑 小 大 多 少 167。 ——競爭能力分析法 又稱 GE——麥肯錫矩陣 （ ） 、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣、通用電器公司法 。它把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉化為“行業(yè)吸引力”，把“市場占有率”轉化為“經營單位競爭能力”，并給出了具體評估內容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際、有操作性。 關鍵點 GE—— 麥肯錫矩陣明確了公司應在哪些 SBU領域投資及投資強度大小的基本標準 。 將資源投入某個 SBU能否有利可圖 ， 不僅取決于其所處產業(yè)的發(fā)展?jié)摿?， 還取決于 SBU及公司的總體競爭地位和實力 。 同時 ， 這種分析方法指出了矩陣中二維坐標的若干因素 。 GE—— 麥肯齊矩陣要素 經營單位競爭能力： 研究與開發(fā) 生產 銷售 財務 管理能力 利潤率 GE—— 麥肯齊矩陣要素 行業(yè)吸引力 市場規(guī)模 市場增長率 邊際利潤率 競爭密度 季節(jié)性 經濟規(guī)模 行業(yè)吸引力 弱 中 強 弱 中 強 領先地位 發(fā)展領先地位 資金源泉 不斷進化 密切關注 分期撤退 加速發(fā)展或放棄 分期撤退 不再投資 經營單位競爭能力 戰(zhàn)略類型 發(fā)展類 選擇性投資類 收獲或放棄類 規(guī)劃新業(yè)務 （企業(yè)增長戰(zhàn)略） 現(xiàn)有市場 新市場 現(xiàn)有產品 市場滲透 市場開發(fā) 新產品 產品開發(fā) 多元化 五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行（實施） 涵義：是指執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略計劃，也即將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。 廣義的戰(zhàn)略執(zhí)行：是指為實施企業(yè)總體戰(zhàn)略可進行的一切活動，包括經營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定、為執(zhí)行企業(yè)總體戰(zhàn)略所采取的重大的戰(zhàn)略行動、企業(yè)組織結構的設計和調整、資源分配的決策、激勵和控制系統(tǒng)的建立等。 狹義的戰(zhàn)略執(zhí)行：是指為執(zhí)行各個層次戰(zhàn)略所進行的組織、指導、控制、激勵、協(xié)調等活動。 戰(zhàn)略執(zhí)行包括戰(zhàn)略運作與戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略運作與戰(zhàn)略控制實際上是交叉進行的。 早期的企業(yè)戰(zhàn)略理論偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃，而在現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，戰(zhàn)略執(zhí)行占據(jù)著重要的地位。 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略 制定 的關系 企業(yè)戰(zhàn)略制定作為一種規(guī)劃活動與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困難，但在企業(yè)的實踐中兩者會相互交叉。例如，職能戰(zhàn)略的制定既可以看作是一種規(guī)劃活動，也可以看作企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一個步驟。 企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。 博拿馬（ T. V. Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系，如下圖所示。 成功 艱難 搖擺 失敗 好 好 壞 壞 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 圖： 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系 企業(yè)的戰(zhàn)略匹配： 麥金西 7S模型 戰(zhàn)略 結構 體制：指使日常工作完成的過程及流程； 風格：指吐管理人員行為活動的方式； 人員：企業(yè)的所有人及其分布狀況； 共享的價值觀：公司哲學或文化； 技能：指企業(yè)作為一個整體所具備的能力。 共享的價值觀 結構 戰(zhàn)略 風格 人員 技能 體制 圖： 戰(zhàn)略匹配的麥金西 7S模型 啟示：公司戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的十大問題 執(zhí)行要比原計劃需要更多的時間； 出現(xiàn)沒有預料到的主要問題； 沒有有效地協(xié)調各種活動； 出現(xiàn)了使公司的重心偏離執(zhí)行的危機； 所涉及的雇員的能力不足； 對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導； 出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素； 部門經理缺乏足夠的領導才能和引導； 對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明； 信息系統(tǒng)缺乏足夠的監(jiān)測活動。 （亞歷山大對美國 93個公司的調查結果） 企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型 原有戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個戰(zhàn)略期內已經執(zhí)行過的戰(zhàn)略。 常規(guī)戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)為了吸引顧客或為自己產品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。 有限的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需要做出的局部變化。 徹底的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化，包括自身的重大變化與同一行業(yè)企業(yè)間聯(lián)合或兼并時出現(xiàn)的變化。 企業(yè)轉向：是指企業(yè)改變自己的經營方向，包括不同行業(yè)企業(yè)間聯(lián)合或兼并時發(fā)生的變化與企業(yè)轉行。 影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素 各級領導人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔的角色是否相匹配？ 企業(yè)的組織結構：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應？ 資源分配：對戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持？ 企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應？ 信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要？ 控制與激勵制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致？ （戰(zhàn)略執(zhí)行的 6個杠桿） 圖： 戰(zhàn)略執(zhí)行中的諸影響因素 戰(zhàn)略執(zhí)行 資源分配 控制與激勵制度 信息溝通 企業(yè)文化 組織結構 各級領導人員 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則 適度的（有限的）合理性原則：由于受到信息與時間等的局限，西蒙提出決策中合理性只是有限的觀點，這個觀點對戰(zhàn)略執(zhí)行也同樣適用。 統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導的原則：對企業(yè)戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)高層領導人員，因此戰(zhàn)略執(zhí)行應在企業(yè)高層領導人員的統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導下進行。 權變的原則：企業(yè)戰(zhàn)略制定是基于一定環(huán)境條件的，在戰(zhàn)略執(zhí)行中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏差是不可避免的，戰(zhàn)略執(zhí)行過程本身就是解決問題的過程。但是，如果情況的變化是如此之大，以致原定的需要進行較大的調整時，這就是戰(zhàn)略執(zhí)行中的權變問題。 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式 指揮型 變革型 合作型 文化型 增長型 指揮型 企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮如何
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