【文章內(nèi)容簡介】 工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（ 3） 努力 提高企業(yè)經(jīng)營 管理者 的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理決策 等方面的學習培訓 ， 造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家 ；（ 4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學習”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學習型組織所要求的人力資本。 總之，民營企業(yè)應該積極加以引導，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互溝通，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵。 創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景 民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長 9 地不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工 從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，在民營企業(yè)導入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。 如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙 /多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（如圖 所示）。 頂級管理、技術(shù)、營銷崗位 高級管理、技術(shù)、營銷崗位 中級技術(shù)、管理、營銷崗位 初級技術(shù)、管理、營銷崗位 從上圖可以看出， 幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應的管理等級。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況 ，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。 營造良好的民營企業(yè)文化 民營企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定 了 其利潤導向型的價值觀。許多民營企業(yè)主心中只有一個想法 ： 賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益 ， 于是 ，假冒偽劣商品也成為部分民營企業(yè)謀取利潤的手段。 企業(yè)員工 常常 因為缺乏共圖 現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道 10 同價值理念 ， 一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角 ； 另一方面 ， 員工之間爭權(quán)奪利 ， 不能團結(jié)共事 。 因為來企業(yè)就是為了賺錢 ， 少干活多拿錢 成為多數(shù) 員工的愿望。在這種企 業(yè) ，“ 打工 ” 的感覺和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。 民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為 ， 利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。例如 :拖欠貨款，甚至銀行貸款 ,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。 當然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有同一的價值觀。 上述種種現(xiàn)象 究 其原因就是 民營 企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業(yè)就像人，應該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速 壯大但 又很快破產(chǎn)倒閉 ，陷入困境， 比如 沈陽飛龍，巨人集團以及三株 等 。人們 發(fā)現(xiàn) 這一現(xiàn)象 的 問題 就 出在企業(yè)文化上。 因此 ，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內(nèi)在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關(guān)問題或為之做好準備，是非常必要的。 尤其是 對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭 更 是非常緊迫的。 民營企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層 ， 它主要包括企業(yè)價值觀、經(jīng) 營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。 總之，民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質(zhì)量地提高，民營企業(yè)應加強軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。 民營經(jīng)濟將會是 21 世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量 ,但沒有企業(yè)文化的民營企業(yè)將不能在 21 世紀生存 ,企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作 ,是每一個民營企業(yè)的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化 ,民營企 業(yè)才能真正長大 ,變強 ,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。 11 情感關(guān)注 盡管 企業(yè)制度和管理模式上的 “ 家庭情結(jié) ” 始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)， 但 我們?nèi)?認為， 民營企業(yè) 老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀， 老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的， 相比之下約束機制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間， 關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等， 并和員工保持一種長時間的默契。 民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重 的工作任務，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質(zhì)。 老板靠獨斷、靠個人發(fā)展企業(yè)的時期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。 企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才 的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。 讓所有員工對企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。 當然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計方面，由于各個民營企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。 現(xiàn)金計劃薪酬設(shè)計 以上分析的民營企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析。下面把重點轉(zhuǎn)向民營企業(yè)的外在薪酬設(shè)計上，首先論述其現(xiàn)金計劃薪酬的設(shè)計。 根據(jù)經(jīng)濟人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實的可得的利 益，往往注重現(xiàn)金報酬的多寡。加上人們對于未來經(jīng)濟預期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于民營企業(yè)的員工當 12 然也不例外。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費才是他們當前的需要。同時，目前民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學化是民營企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個主要方向。其具體操作上可以從一下幾個角度考慮： 堅持薪酬設(shè)計的若干原則 主要包 括（ 1）公平原則：公司依每一位員工對公司貢獻的大小，公正地確定他們的薪酬；力求使每一位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件許可時，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（ 2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。（ 3）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，杰出員工分享的公司利潤。（ 4）