【文章內容簡介】 戰(zhàn)略錯位 這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn) 略之一是成為市場上的領先者， 畢業(yè)設計（論文）報告紙 第 7 頁 共 15 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的 保險代理人 。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導致 保險代理人 的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠 發(fā)展 有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調 保險代理人 的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到 保險代理人之間的協(xié)作精神，從而影響組 織整體的運作能力，最終導致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使 保險代理人 產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。 （ 2） 缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果 薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及 保險代理人 個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪 +中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息 反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于 經(jīng)濟 需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。 （ 3） 較注重物質報酬，不注重 精神報酬和福利待遇 薪酬系統(tǒng)作為保 險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成 保險代理人 的 資源 浪費和保險公司的損失。 完善保險公司保險代理人的薪酬制度的有效方法的研究 （ 1） 引用寬帶薪酬，創(chuàng)新薪酬理念 寬帶薪酬設計，是指在組 織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的 畢業(yè)設計（論文）報告紙 第 8 頁 共 15 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 工資級別的跨度范圍，將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。這種工資等級越來越少的寬帶化企業(yè)薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內企業(yè)所認識和實踐。 為了使能力與職位更好地結合起來，綜合考慮個人對企業(yè)的貢獻，并使之能作為一種可以引導員工提升任職能力的可操作性強的企業(yè)管理方法與制度，深圳市益華時代管理咨詢有限公司開發(fā)了《職業(yè)化標準體系的設計方法》，并推廣實踐。職業(yè) 化標準體系的大致思想是：根據(jù)業(yè)務性質確定企業(yè)中主要的職位簇；將各職位簇分為不同等級，并為各等級的知識、專業(yè)技能、行為等設計不同的標準；通過對員工職業(yè)化等級的認證引導員工不斷提升崗位能力。職業(yè)化標準體系是獨立于企業(yè)崗位體系之外的對員工任職能力的評估和任職制度。 薪酬寬帶不是解決所有企業(yè)薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結構設計的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。并且企業(yè)薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人 員卻認為，花在對職位進行評價上的時問少了，但是花在對人進行評價上的時問卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強調的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)而薪酬寬 帶的設計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。 （ 2） 設計動態(tài)薪酬，創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理 動態(tài)薪酬設計模型主要由四個部分組成 —— 崗位、市場、業(yè)績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業(yè)績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果。 動態(tài)薪酬的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻和能力發(fā)展進行變化，其關鍵就是企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化對薪酬進行檢討，決定 畢業(yè)設計（論文）報告紙 第 9 頁 共 15 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 薪酬的調整時機和方法。首先，由于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭變化越來越快，企業(yè)應及時關注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的 競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業(yè)采取相應的薪酬應對策略，增強薪酬的動態(tài)適應性；其次，員工業(yè)績貢獻應在績效工資或業(yè)績獎金中得以體現(xiàn)，而不是在薪酬等級晉升中體現(xiàn)。因為業(yè)績貢獻是有周期的，優(yōu)秀的業(yè)績應及時給予認可，以加強薪酬激勵的及時性。如果業(yè)績貢獻在薪酬晉升中體現(xiàn)，實際上是一種遞延支付，從而難以體現(xiàn)薪酬激勵的及時性；并且，由于企業(yè)業(yè)績貢獻的 80／ 20 原則效應 —— 80％的業(yè)績是由 20％的人貢獻的，一