論集團(tuán)公司全面預(yù)算管理(編輯修改稿)
2024-12-22 15:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 全面預(yù)算的編制，應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃出發(fā)，確定預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向，并對(duì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行綜合分析及平衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也就是預(yù)算管理的終極目標(biāo)。確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是編制預(yù)算的前提。一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算目標(biāo)分為兩大類(lèi)型：一是財(cái)務(wù)目標(biāo)；二是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（非財(cái)務(wù)指標(biāo)）。如何把集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的預(yù)算目標(biāo)，平衡計(jì)分卡（ bsc）原理提供了全面預(yù)算整合模式的解決方案：通過(guò)財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)（ kpi）的層層分解，使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施 預(yù)算目標(biāo)、 目標(biāo)執(zhí)行的控制和激勵(lì)有機(jī)成為一體。 財(cái)務(wù)目標(biāo)方面，有目標(biāo)與指標(biāo)相應(yīng)的結(jié)合。財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定有，如提高投資報(bào)酬率、扭虧為盈、降低成本、增加收入等，就可以設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)。把既能反映價(jià)值創(chuàng)造，又能體現(xiàn)效率的經(jīng)濟(jì)增加值（ eva）作為財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，并附之相應(yīng)的 kpi，如投資報(bào)酬率、利潤(rùn)、單位生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入等。 對(duì)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（非財(cái)務(wù)指標(biāo)）的確定，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況從 bsc 的其他三個(gè)方面來(lái)制定，制定時(shí)應(yīng)重點(diǎn)識(shí)別那此具有戰(zhàn)略意義的因素，以保證經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。 5 預(yù)算目標(biāo)的分解與預(yù)算編制 預(yù)算目 標(biāo)的分解 建立從母公司總部到各營(yíng)運(yùn)單位的“金字塔”的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，總部為投資中心，集團(tuán)公司下屬各營(yíng)運(yùn)單位為利潤(rùn)中心，集團(tuán)所屬的職能部門(mén)、各營(yíng)運(yùn)單位所屬車(chē)間（班組）為成本費(fèi)用中心?？偛?、 營(yíng)運(yùn)單位、車(chē)間、班組之間，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，逐層分解落實(shí)目標(biāo)，層層考核，形成權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)作的責(zé)任體系，從而確保預(yù)算的編制和執(zhí)行。 責(zé)任中心劃分以后，必須把預(yù)算目標(biāo)在責(zé)任中心之間按照資源要素進(jìn)行分解，只有分解了的目標(biāo)才是可控的。分解時(shí)應(yīng)從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)兩方面著手，按層次要從上到下逐步落實(shí)，同級(jí)責(zé)任中心之間做到協(xié)調(diào)平衡。 預(yù)算的編制 全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營(yíng)預(yù)算，造成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)反饋利潤(rùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況。 全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下： 首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)； 下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級(jí)單位結(jié)合自身情況編 制預(yù)算草案； 由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總； 預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算，并形成最終預(yù)算報(bào)經(jīng)董事會(huì)審批通過(guò)。
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