制度設計與績效管理(編輯修改稿)
2025-02-14 05:18 本頁面
【文章內容簡介】 資以外，大多持有公司期權 /股份，可以分紅，他們的利益和公司的利益息息相關 ?公司內上下級之間雖然有等級差異，但彼此相互尊重。打破行政級別的制約，尊重一線業(yè)務員工 ?鼓勵員工利用職務之便進行發(fā)明創(chuàng)造，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，公司入股做到雙贏 ?績效管理 績效 ?績效的概念 ? performance，也稱為業(yè)績、成效。反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。 ?績效管理是管理者的基本技能 ? 拉姆 .查蘭的領導力模型中：擔任一線經理和員工階段存在巨大轉變，他們的工作成果不再是通過自己親自做來獲得，而是通過自己的下屬和團隊去獲得。但多數(shù)人不愿改變自己的工作方式 ? 因為一線經理往往是業(yè)績優(yōu)異的員工提拔上來，他們往往擅長某一工作而插手下屬的工作 ? 一線經理的工作要從親力親為轉變?yōu)椋?績效監(jiān)督、教練輔導與反饋、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍 績效管理的核心目的 ?提高下屬的績效，提升管理效能 ? 評估下屬的技能水平，看看下屬缺乏哪些技能并設法增強 ? 加強激勵力度，好讓已經具備適當技能的人能創(chuàng)造更高績效 績效的分類 關注結果還是關注過程？ ?考核的主體是直線管理者 ? 滿足日常管理需要 ? 信息最充分 ?考核應該自上而下推行 ——強化針對中高層管理的考核和激勵 ? 目標是自上而下分解 ? 通過績效管理梳理管理者的思路 ? 村看村、戶看戶，群眾看干部 ?考核要實現(xiàn)部門與員工的聯(lián)動，形成利益共同體 目標要分解為績效計劃 ?戰(zhàn)略目標 ? 戰(zhàn)略地圖分解 ? 關鍵戰(zhàn)略要素與戰(zhàn)略 KPI ? 分解戰(zhàn)略 KPI，關注 KPI的協(xié)同性 ?戰(zhàn)略是績效管理的根本 ?依據(jù)戰(zhàn)略目標層次分解，形成各層級的考核指標 ?通過激勵和考核使所有員工的工作是支持戰(zhàn)略的。 將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯目己酥笜? ?梳理公司戰(zhàn)略和經營目標：利用戰(zhàn)略地圖分解關鍵成功因素 ?解釋關鍵成功因素并賦值 ?分解關鍵成功因素 ?確定關鍵績效指標并定義 ?形成績效合約 舉例：梳理公司戰(zhàn)略和經營目標 解釋關鍵成功要素并賦值 分解關鍵成功要素 指標類別與員工責任 關鍵績效指標權重在不同層級員工中的分配 70% 20% 10% 10% 30% 60% 40% 30% 50% 20% 20% 40% 指標類別與員工責任 關鍵績效指標權重在不同職能員工中的分配 明確 KPI的含義 明確 KPI的含義 明確 KPI的含義 形成績效合約 績效目標的“討價還價” ?上下級對于目標的討價還價是伴隨著目標與計劃的可行性與有效性的互動討論，通過這個過程形成共識，目標才能確立。 ?討價還價是積極的行為 ?目標管理要求上司和下屬在互相尊重的前提下，共同參與、互動討論、共同制定目標的雙向溝通方式 為何績效目標總是得不到認可？ ?原因 1：信息不對稱 ? 員工對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標、可能發(fā)生的市場變化、資源支持等不了解，存在視野的局限性 ?原因 2：目標過高，脫離實際 ? 認真聽取反饋，必要的資源支持 ?原因 3：目標分解與輔導過程缺失，員工不知道如何完成任務 ? 頭腦風暴，找出完成方法，以及需要的資源條件 ?原因 4：激勵機制的設計存在局限 ? 檢討激勵機制，調動積極性 ?原因 5：怕暴露自己的缺點和能力不足 ? 引導與輔導，幫助解決困難 ?缺乏信任 ? 上司保持公正性和客觀性 過程可控，結果才可控 ?多數(shù)管理者認為，制定完績效合約，確定績效目標后，就等著績效評價，或期望員工會自動給出績效結果。這種方法多數(shù)情況下是失敗的 ?管理就是要管過程 ? 過程可控，結果才可控 ?績效輔導是在績效管理中對員工態(tài)度、行為、技術和能力進行指導和教練，并給與支持和資源幫助以實現(xiàn)績效目標的管理行為。 績效輔導的常見誤區(qū) ?工作太忙，沒時間輔導員工 ?員工能力強，不需要輔導 ?與其輔導，不如自己親自做又快又好 ?員工太笨，沒法輔導 ?自己也不知道怎么做輔導 ?不知道員工需要輔導什么 績效
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