【文章內容簡介】 站，盡量善于解壓。錯在哪里？v ．改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在 ________ 的中心任務。 v A．解凍期間 B．變革階段 C．再凍結階段 v 2．根據冰山理論，下面選項中 ________不是水面上的冰山。 A．規(guī)章制度 B．組織結構 C．組織行為體系 D．生產發(fā)展 E．任務技術 v 3．組織變革中，團隊的阻力包括 ________ 。 v A．利益上的影響 B．心理上的影響 C．組織結構變動的影響 D．人際關系調整的影響 v 4．屬于組織變革中來自于個人因素的壓力是 ________ 。 v A．員工的工作變動 B．組織中的結構變動 C．家庭法律糾紛 v 5．消除組織變革阻力的管理對策有 ________。 v A．客觀分析變革的推力和阻力的強弱 B．創(chuàng)新組織文化 C．創(chuàng)新策略方法和手段 D．加強流程改造 海爾組織變革的案例研究08 廣告學 牛顯梁海爾集團組織變革海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結構海爾集團的流程再造海爾集團的發(fā)展v第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地位。v第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實現的基礎上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業(yè)多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等。v第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國加入 WTO契機下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。海爾的組織管理海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結構不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結構形態(tài)在張瑞敏的帶領下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據電冰箱的生產需要，根據專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結構初具形態(tài)海爾集團經營日趨多元化，職能機構引起的問題逐漸增多；海爾集團將權限和責任委托給下屬的產品經理，建立起以產品為基礎的事業(yè)部組織結構出現了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設立各種職能中心起輔助協(xié)調作用。海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組織的適應性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標準改為協(xié)作表現和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結構。合作階段協(xié)調階段授權階段引導階段創(chuàng)業(yè)階段海爾集團的組織流程改造?企業(yè)內部官僚主義作風?對外部市場反應日益遲緩?內部銷售 /采購渠道混亂?不利于企業(yè)迅速擴張?外部競爭壓力?創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍?強化顧客導向和市場反饋?取消不必要和重復的活動?加強彈性和靈活性?設置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經營活動，并以此確定相應的報酬激勵制度。以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力原有結構問題 改革目標 設計思路海爾組織結構 (19972023)1. 公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。2. 單一家電產品的競爭已經讓位于整體解決方案的競爭。3. 降低成本，提高效率、效益。4. 規(guī)模擴張，為了防止出現大企業(yè)病，讓組織更靈活。v 本次變革目的：整合、共享資源平臺建設等降低成本，減少內部交易成本，產品經營向服務經營發(fā)展，集成系統(tǒng)產品拓展，增強競爭力。流程再造后（ 20232023）董事局戰(zhàn)略決策委員會 總裁 秘書處產品本部 職能中心推進本部技術中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務中心企業(yè)文化中心海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部制冷產品本部空調產品洗衣機產品信息產品廚衛(wèi)電器技術裝備直屬事業(yè)部v 變革的外因與內因v （ 1）正以勃勃雄心進軍海外的海爾發(fā)現，其公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。國際上，單一家電產品的競爭已經讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產品專業(yè)化而按照產品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時宜了。海爾需要創(chuàng)新與突破。管理上要創(chuàng)新，提高整體運行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。v （ 2）中國的家電產業(yè)正處在一個高速發(fā)展期，沒有適時的組織結構與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來。組織創(chuàng)新是技術進步的重要組成部分，新技術僅僅提供了生產率的潛力，但技術創(chuàng)新所帶來的可能的經濟效益只有通過組織創(chuàng)新才能被實現。v 變革的意義v 現在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內，都有一場又一場硬仗要打，國際化競爭越來越強調 ‘ 解決方案 ’ 的概念，不是簡單地賣出一件產品就完事，而要為客戶提供一整套的服務，才能真正贏得客戶，海爾這樣調整，增強了產品的協(xié)同性、降低了內部成本、提高了對外競爭能力。v縱向一體化：將企業(yè)活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應源或向前擴展到最終產品的最終用戶。v橫向一體化：將生產相似產品的企業(yè)置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯合，以實現擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。沖突的定義：216。指 組織內部成員之間 、 不同部門之間 、個人與組織之間由于在 工作方式 、 利益 、 性格 、 文化價值觀 等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為216。沖突 :發(fā)生在不同部門之間 \成員之間、個人與組織之間216。產生的原因：工作方式、利益、性格、文化價值觀84四、組織沖突及其管理錯在哪里？沖突v 4個人住在同一間宿舍，小 A是一個不愛瞎湊熱鬧的同學，偶爾和舍友互動兩下，平時沒與同學之間經常交流與溝通，沒什么人到宿舍來找他。他喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小 B卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經常玩游戲到深夜才睡，偶爾放歌到深夜，或者打游戲和隊友配合叫的比較大聲。熄燈電腦沒電后看手機小說看到深夜，第二天明天早上睡到很晚 11點多才起床的。小強的性格比較外向，很多同學來串門來找他。小 C是一個學習能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融會貫通。平時也貪玩，隨興。偶爾與 B一起大游戲，或者看 B玩游戲。偶爾 C會打開自己的臺燈，看一些暢銷書，同樣也比較遲睡覺。由于 A和B、 C的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們v一直存在著矛盾，但由于他們的都采取回避策略，在初現矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為 BC過于吵鬧， A的情緒開始變得有點暴躁，警告了 BC。最后，他們之間的沖突沒有爆發(fā)，但是，他們經常私底下對方。 A指責 B玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時， B特別的興奮，還時常發(fā)出聲音。因此， B時常影響到他的休息。但是， A每天早上太早起床，打開電腦并且塞上耳機，以至于每天早上都沒把 B吵醒。由于 B被 A警告一下過幾天又恢復常態(tài)，事情斷斷續(xù)續(xù)來來回回一次又一次，偶爾一兩下關系緊繃了。另外 B和 C沒有什么交流。那時候宿舍里面就神經兮兮的，四個人都不舒服，但是過幾天又正常了。 v（一）沖突的客觀基礎v由于 A和 B住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會互相影響到對方，因此，他們兩者存在依賴關系。這種依賴關系是雙向的，這種雙向依賴關系既可以引起沖突的趨勢最大 ,但它同時又具有減少沖突的趨勢，由上述案例可知， B、 C和 A由于作息時間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對方的利益，也就是 B不能很好地體諒到 C要滿足玩游戲的需要，而小強也不能顧及小明的作息。因此，最終導致雙方引起沖突的趨勢最大化。 v（二）沖突形成的一般原因v相互依賴性充當了沖突的催化劑，由于 A和 B、 C互相妨礙對方的目標，也就是 B由于深夜通宵玩游戲而妨礙到 A休息， B又對 A太早去睡覺表示不滿。這樣沖突就發(fā)生了。事實上 ,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件 ,只是引起沖突的必要條件。沖突是否發(fā)生還取決于 v其一般原因 彼此差異性。v認識差異v(1)雙方的背景不同：不同省份，高考錄取分數有差距。B家境良好， A家境一般。v(2)不同的觀念：游戲是否對人有害。v一個掛了很多科目，不一定看重畢業(yè)證書， A為了順利畢業(yè)。v角色期望不相容：資源例如時間的有限性是導致多種角色期望不能同時實現的最大原因（ B經常蹺課，早課對 B來說無壓力）v （三）個人內心沖突的成因v １ .目標不一致v 由于 A習慣早睡早起，第二天有早課。所以他的目標就是希望在他休息的時候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而 B平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，對第二天早課表示無壓力。他的目標就是可以玩游戲到深夜，同時，由于小強他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因為 A和 B的作息時間差別很大，所以他們雙方想要達到各自的目標是不可能的。因此，他們之間發(fā)生矛盾，沖突。v 　?。?.對能力的不適當要求v 對Ａ來說，要求他遲睡是不可能的，這是他從家里帶來的習慣，長期堅持，雖然說來到學校會相對遲一點睡覺，但是一般在熄燈前就爬上去睡覺了。v 對Ｂ來說，大學從開始到現在都是打游戲到很遲睡覺，要求他早睡已經是很難了。v ３．沖突管理風格v Ａ和Ｂ的性格特點不同，平常面對一些問題的時候，相對比較回去地尋求解決方法，但是大多數而是采取一種回避的方式。當他們雙方的內心矛盾進一步加大的時候，那么他們的沖突就很有可能發(fā)生，他們之間的沖突管理風格相對來說會延遲更大規(guī)模的沖突的發(fā)生。不會進一步加速沖突的發(fā)生，從案例可知，目前他們的模式沒有進一步發(fā)生更大規(guī)模的沖突。只發(fā)生小規(guī)模的摩擦。v ４ .沖突形成的推動力v （１）Ｂ游戲的刺激程度。v （２）第二天是否有重要的考試或者課程v （３）Ａ今天是否很累v （４）圍觀者Ｃ的激動程度研究表明， 競爭 是導致 團體內部 或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素無論是 競爭勝利 還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果： 建設性沖突和破壞性沖突v建設性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等。破壞性沖突：由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵制、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。常見的組織沖突來源于 組織目標 不相容、資源的相對稀缺、層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真等。幾種最為典型的沖突：216。正式組織與非正式組織之間的沖突216。直線與參謀之間的沖突216。委員會成員之間的沖突95四、組織沖突及其管理沖突的定義：216。指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為研究表明，競爭是導致團體內部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果： 建設性沖突和破壞性沖突96四、組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真等。幾種最為典型的沖突：216。正式組織與非正式組織之間的沖突216。直線與參謀之間的沖突216。委員會成員之間的沖突97四、組織沖突及其管理沖突類型及避免方法沖突類型 避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突?認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致?建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突?明確必要的職權關系?授予參謀人員必要的職能權力?給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突?選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會?對委員會的規(guī)模提出限制?在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡?做好會議的準備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用99有關沖突的名言v箭牌口香糖總裁 小威廉 . 瑞格利172。在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不需要的。v法國諺語172。真理是從各種意見的沖突中產生的。100績效高低 高沖突水平低 由停滯導致低績效 由