【文章內容簡介】 難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標n該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系所設計的績該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系所設計的績效考評指標效考評指標n以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整樣本o指標相互關系測試4 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標 A 指標 B關 鍵績 效指 標 的有效性 測試相互關系 測試 工作表 樣張樣張o確定績效評價指標的權重 運用專家評分法確定關鍵績效指標權重4 邀請若干名公司財務及營運方面的專家4 單獨地對每個指標進行打分4 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)4 以此確定績效指標大類的權重 確定關 鍵績 效指 標 的 權 重確定關 鍵績 效指 標 的 權 重工作表 樣張樣張o目標值的定義 目標值是企業(yè)對未來績效的期望 ,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關鍵績效指標的目標值 4目標值應為企業(yè)的運作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對員工的激勵4目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工o短期目標值與長期目標值o制定目標值的依據(jù) 4 短期目標值是指未來一年的目標值。4 長期目標值是指未來三年的目標值。確定關 鍵績 效指 標 的目 標值（ 續(xù) ）4 歷史數(shù)據(jù)4 全面預算基礎4 行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值的關鍵4 Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程? 公司 KPI 薪資結構與薪酬和季度獎計算實例? KPI 考核對培訓的支持作用? 員工激勵方案工 作要 點 負責人 ? 管理顧問 ? 公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定 ? KPI考評實施流程及溝通流程? KPI評分流程? 公司各級人員及人力資源部? 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標： – 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 – 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 – 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度 KPI的制定方式?根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，對其進行分解；?確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算；?在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的 KPI；部門經理級干部 副總級干部適用人員：各副總?負責公司一個方面的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標：與整個公司和管理部門的經營狀況掛鉤適用人員：各部門經理?負責管理一個部門的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標：根據(jù)各部門實際情況例舉例一關鍵業(yè)績指標（ KPI） 的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹 ”“價值 ”樹ROIC第二步：確定影響大的 “關鍵業(yè)績指標 ”第三步：將 “關鍵業(yè)績指標 ”分配給有關經理第二步：確定影響大的 “關鍵業(yè)績指標 ”影響巨大的 “關鍵業(yè)績指標 ”?對效益敏感性高?與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的 “關鍵業(yè)績指標 ”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00 01 02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務 “價值樹 ”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的 “關鍵業(yè)績指標 ”每噸市場價 市場占有率倉儲利用率產出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本 生產能力利用率第二步：確定影響大的 “關鍵業(yè)績指標 ” 舉例二潛在的 “關鍵業(yè)績指標 ”在百種指標中篩選市場占有率生產能力利用率價格每噸產品產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化 10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經理去執(zhí)行暫不選定第三步：將 “關鍵業(yè)績指標 ”分配給有關經理舉例二 總裁?資本投資回報?銷售收入增長?利潤?……...經營運作付總裁?每噸產品總成本?每噸產品投資資產?……...經銷付總裁?每噸產品價格?市場占有率?應收款天數(shù)?……...工廠經理?產出率?每噸產品電耗?生產能力利用率?……...月度 \季度1年度報告頻率每日第四步：確立 “關鍵業(yè)績指標 ”在未來三年重視資本投資回報率 (ROIC)達到 30%將經營利潤率提高 4個百分點資產周轉額每年提高 6%銷售收入提高 30%生產成本降低 10%2023 2023 202326% 28% 30% 82% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二產出率提高6%每年提高生產能力利用率 2%每噸價格每年提高 5%市場占有率每年提高 2個百分點每噸電耗下降 30%說明性目標每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃 工作總結 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 收集取得KPI數(shù)據(jù)? 依照評分表評分? 由直接上級與員工進行個別交流? 聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經營情況? 由總 裁 主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月度工作的具體安排? 各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作? 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通? 溝通獎懲結果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行 寫出分析結果 ，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是 KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應調整KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 —— CMO某月 KPI評分標準表舉例 實施舉例以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為 3分，為高業(yè)績者留有空間填寫 KPI評分表指 標 權 重 資料來源 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務 銷售收入 30萬 32萬 預算費用 120萬 100萬 Ecampus 1萬 用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 正面報道數(shù) 40 40 CMOXXX 市場部 2023年 X月 X日財務財務網站網站市場部由直接上級與員工單獨進行交流 (即本例中 ,由總裁與 CMO單獨進行交流 )交流溝通程序：? CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標? CEO 與各經理討論 KPI評分結果? CMO 就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題? 雙方就考核結果達成共識目的：參加者：時間：? 交流溝通初步的考核結果? 給 CMO提出意見和解釋問題的機會? CEO? CMO? 約半小時CEO主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在 KPI考核的基礎上，對各部門本月的工作業(yè) 績作全面總結和考核，并制定下月的工作計劃參加者： 總裁與副總裁主持者： CEO會議時間： 23小時總裁會議議題：? 總結本月各部門的工作成果? 以 KPI考核結果為基礎，對本經營期間的工作 績效進行全方面的總結? 充分討論各部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾? 制定下月 公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下月工作計劃交流溝通程序：? 直接上級向員工介紹下月工作計劃? 回答員工可能提出的問題? 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的：參加者：時間：? 下達下月工作計劃? 進行必要的溝通?直接上級?下級? 約半小時KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的? 根據(jù)公司經營計劃及各部門、的計劃、預算取得各 KPI指標的標的工 作要 點 舉 例銷售收入： 30萬目標： 每月提交報告? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算實際銷售額： 32萬實際： 經常延遲 5天提交報告? 參照評分標準進行打分，并填入相應表格中KPI得分：KPI得分：2分? 將各項 KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分遠 超 目 標5超 過 目 標 4達 到 目 標 3遠 低 目 標 1低 於 目 標2可折算性KPI指標 銷售收入 30 27例 1實際 : 32KPI得分 : +4=例 2 實際 : 29KPI得分 : =可折算性指標盡量折算定性KPI指標例 1 實際 :介于 5分和 4分之間KPI得分 :例 2 實際 :介于 2分和 1分之間KPI得分 :評分標準產品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20%遠 超 目 標5超 過 目 標 4達 到 目 標 3遠 低 目 標 1低 於 目 標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI評分時可以盡量進行折算KPI指標中較主觀的指標如關于滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查戶用下 屬被考核人上 級相關部門：滿意度綜合評價? 示例北京李寧 KPI指 標 體系 某上市公司 KPI體系 .doc第五節(jié) 平衡計分卡? 由哈佛商學院的教授羅伯特 S卡普蘭（ Robert S? Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維 P諾頓（ David P? Norton）在 《 平衡計分卡：良好績效的評價體系 》 一文中提出的一種新的績效評價體系。? 平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題： 績效評價 和 戰(zhàn)略實施 。平衡計分卡的產生和發(fā)展? 平衡計分卡提出的背景1. 20世紀 90年代以來，知識資本的地位日益凸顯。信息技術的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經營的基本前提。世界經濟正在從工業(yè)經濟向知識經濟過渡。2. 價值創(chuàng)造模式從依靠有形資產到依靠無形資產的轉變，對績效評價系統(tǒng)具有重要的影響。3. 經濟環(huán)境的變化也促使管理學界研究企業(yè)應當如何迎接挑戰(zhàn)。核心競爭力流程再造知識管理是管理理論的又一創(chuàng)新彼得 圣吉 ”第五項修煉 ”，以建立學習型組織。 平衡計分卡的產生和發(fā)展? 平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭