【正文】 于是，導(dǎo)致他們聯(lián)手抵制人力資源部。回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)作相應(yīng)的對(duì)比。（ 4）到各處巡視工作的進(jìn)展情況，并與員工進(jìn)行非正式的討論。松下幸之助：首先細(xì)心傾聽他人的意見。建設(shè)性溝通? 績效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通 ——這種溝通是一種在不損害，甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。要收回書面報(bào)告越來越困難，并且每個(gè)月總有一半人遲交上來。績效輔導(dǎo)? 指導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者命令和勸說 演示和幫助 拓展和挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵(lì)和表揚(yáng)圖 43 指導(dǎo)風(fēng)格第三節(jié) 績效溝通? 溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身，讓你的語言與行為引導(dǎo)聽者產(chǎn)生你所希望的想法才是真正有效的溝通。? 管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。2. 市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期市場(chǎng)營銷：以月或季度為評(píng)價(jià)周期，或者根據(jù)情況縮短評(píng)價(jià)周期?？冃в?jì)劃的內(nèi)容除了最終的個(gè)人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)做出什么樣的努力，應(yīng)采用什么樣的方式，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。圖 28平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)要框架使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略長期股東價(jià)值運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程組織資本信息資本人力資本改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值價(jià)格 質(zhì)量 時(shí)間 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略 /產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 /全面客戶解決方案 /系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面? 財(cái)務(wù)層面? 客戶層面? 內(nèi)部流程層面? 學(xué)習(xí)與成長層面? 四個(gè)層面的關(guān)系見下圖 29財(cái)務(wù)層面客戶層面167。信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場(chǎng)的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提。 （圖 24）? （ 3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。施樂公司的標(biāo)桿管理定義美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的標(biāo)桿管理定義標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。（ 3）目標(biāo)制定的程序，是事業(yè)部長 工廠廠長 部長 課長 主任 擔(dān)當(dāng)者，自上而下，逐級(jí)落實(shí)，這樣，就構(gòu)成一個(gè)從部長到擔(dān)當(dāng)者各個(gè)階層內(nèi)，為達(dá)到公司所需的目標(biāo)的連鎖體系。? 管理人員的決策要基于各個(gè)角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行多重評(píng)估，而不是使所有的目標(biāo)值都達(dá)到最大。 ……“日本制造 ”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造?？冃?部門績效導(dǎo)向；短期績效導(dǎo)向。其次是在過程上，績效評(píng)價(jià)是從屬于績效管理過程的。? 績效評(píng)價(jià)是對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程。職能參謀職能；行政事務(wù)性工作；被動(dòng)的工作方式。 ……在美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目 —— 如半導(dǎo)體收音機(jī)上，我們將會(huì)取得成功。? 績效管理同招募與甄選的關(guān)系績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可能會(huì)促使企業(yè)做出進(jìn)行招募活動(dòng)的決定。 第三，許多從屬性、低層次子指標(biāo)群反映了當(dāng)前的經(jīng)營狀況，并預(yù)示著迄今所取得的進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性。制訂目標(biāo) 東芝公司在制定目標(biāo)時(shí)，將員工目標(biāo)放入企業(yè)目標(biāo)體系中統(tǒng)一考慮。 為了保證這些成果評(píng)估的連續(xù)性，在執(zhí)行期間人員調(diào)動(dòng)時(shí)，要將它作為參考資料交給新單位的上級(jí)，而繼任者要認(rèn)真對(duì)待前任者交代的有關(guān)目標(biāo)及達(dá)到的程度，以重新制定自己的目標(biāo)。這三個(gè)層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。諾頓（ David P? Norton）在 《 平衡計(jì)分卡：良好績效的評(píng)價(jià)體系 》 一文中提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。? 核心價(jià)值觀（ core values）是指導(dǎo)組織決策和行動(dòng)的永恒原則。? 各級(jí)管理者與員工一起，就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。? 生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評(píng)價(jià)周期定為一個(gè)月。? 因此，管理者績效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)價(jià)要素、評(píng)價(jià)指標(biāo)和績效目標(biāo)，而監(jiān)控過程中得到的信息也正是績效周期結(jié)束時(shí)評(píng)價(jià)階段所需要的。② 營造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍。第二種方法就是每個(gè)月對(duì)每位員工都花十分鐘進(jìn)行面談，討論一下他或她的報(bào)表。當(dāng)李杰做文檔時(shí)，比如某方面的成績或某個(gè)問題，她就做了一些記錄。（ 6）善于做筆記。管理者為了獲得員工績效的信息，可以考慮做下面的工作：（ 1）定期安排與員工的會(huì)面來評(píng)價(jià)他們的績效。（ 3）收集相關(guān)信息。結(jié)果人力資源部經(jīng)理知道了這件事情，堅(jiān)持要從種處罰這名送貨員，而銷售部經(jīng)理則認(rèn)為這是客觀的原因造成的，不應(yīng)處罰送貨員。人力資源部倡導(dǎo)績效考核，自然沒錯(cuò)，不能打擊他的積極性，可是銷售部經(jīng)理所言也有道理，市場(chǎng)更不能亂。組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計(jì)要求? 組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵成功要素核心技能、核心價(jià)值觀等組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)部門（團(tuán)隊(duì)）甲的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)部門（團(tuán)隊(duì)）乙的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)（表示個(gè)人職位的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)）組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計(jì)要求? 組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求1? 戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）2? 反映組織的特征3? 客觀性4? 準(zhǔn)確性5? 可接受性6? 可控性7? 及時(shí)性8? 應(yīng)變性 可控制與不可控制 量化與非量化 財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 單一性與多重性員工個(gè)人績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)? 評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績效的過程和方法。（ 7）要求員工做工作進(jìn)展報(bào)告。說話的學(xué)院。傾聽者要學(xué)會(huì)用自己的詞匯解釋講話者所講的內(nèi)容，從而檢驗(yàn)自己是否理解了。同時(shí)也開始思考遲交報(bào)告的問題和為什么這種報(bào)告方法難以起作用的問題。? 對(duì)比兩人情況，從 “ 軟件 ” 來看， A和 B實(shí)力相當(dāng)，難分高低；“ 從 “ 硬件 ” 來看， A有一點(diǎn)略占優(yōu)勢(shì)，他應(yīng)聘的職位剛好是大學(xué)所學(xué)的專業(yè)，且具備此專業(yè)豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；而 B卻只有經(jīng)驗(yàn)，學(xué)的是相關(guān)專業(yè)。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績效輔導(dǎo)? 績效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，而這些情境因素可以被分離出來，作為影響領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績結(jié)果的中間變量。職位職能類型與評(píng)價(jià)周期3 . 研發(fā)人員的評(píng)價(jià)周期 ① 按照項(xiàng)目階段確定評(píng)價(jià)周期 。? 績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)第一項(xiàng)關(guān)鍵決策是解決好評(píng)價(jià)什么；第二項(xiàng)關(guān)鍵決策是多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次。 全面客戶解決方案167。3. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。同樣采用成功關(guān)鍵因素法來確定部門級(jí)一般績效指標(biāo)，其方法與企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立方法基本相似，只是分析對(duì)象變成了部門。標(biāo)桿管理的實(shí)施? 標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段（ 1）計(jì)劃（ 2）分析（ 3）整合（ 4）行動(dòng)（ 5）完成? 標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。而員工在執(zhí)行公司方針的時(shí)候，一方面要對(duì)照目標(biāo)檢查自己的行為，另一方面要依靠自己的判斷來充分行駛下放給自己的權(quán)限，努力達(dá)到目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我控制。? 第三種方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險(xiǎn)公司的銷售部門近 10多年的實(shí)際數(shù)據(jù)資料來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，有可能確定大約 10項(xiàng)判斷保險(xiǎn)公司經(jīng)營狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。：可以從績效管理的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)該員工的長處，根據(jù)各個(gè)職位對(duì)人員的不同要求為他選擇一個(gè)更適合的職位，并通過績效管理的結(jié)果檢驗(yàn)職位變動(dòng)決策是否達(dá)到了預(yù)期的效果。（ 3）作為一個(gè)理想的實(shí)踐組合的匹配。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)及其影響因素? 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素1? 企業(yè)的環(huán)境（戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成如圖 11）2? 使命（使命陳述的樣本，如圖 12）3? 愿景（索尼公司 20世紀(jì) 50年代的使命如圖 13）? 使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)工作設(shè)計(jì) /工作分析勝任素質(zhì)招募甄選組織文化 員工關(guān)系管理工作評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)薪酬管理解雇退休職位變動(dòng)培訓(xùn)開發(fā)績效管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成 11陳述使命的樣本 12沃爾瑪 讓普通百姓買到有錢人用的東西。? 美國人沃克（ Walker）于 1978年在 《 將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來 》 一文中，初步提出將戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來的思想，這是戰(zhàn)略性人力資源管理思想的萌芽。 樹立一種績效為本的觀念； 樹立一種系統(tǒng)理論的觀念。與戰(zhàn)略的聯(lián)系很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政聯(lián)系或單向執(zhí)行聯(lián)系；即扮演執(zhí)行者的單一角色。索尼公司 20世紀(jì) 50年代的使命和愿景 13索尼公司 20世紀(jì) 50年代的使命和愿景1? 使命體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。? 首先，工作設(shè)計(jì)和工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的重要依據(jù)。? 西肖爾認(rèn)為，要全面評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，需要考慮以下三個(gè)方面的問題： 第一，組織的長期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度。 ” 而目標(biāo)一經(jīng)確定，東芝公司就以具體的形式把權(quán)限下放給每人，讓員工在自我控制進(jìn)行工作，最后按取得的成果進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而使其為爭(zhēng)取達(dá)到下一期目標(biāo)而努力。同時(shí)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的失敗和缺點(diǎn)，不能采取指責(zé)批評(píng)，追究責(zé)任的態(tài)度，只能共同分析，找出解決辦法。（ 3）關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。S （ 3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。1. 總成本最低戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 211）2. 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 212）3. 全面客戶解決方案的戰(zhàn)略地圖（圖 213）4. 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 214）利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役? 利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖三要素1. 量化2. 確定時(shí)間線3. 選擇行動(dòng)方案六步驟流程1. 確定利益相關(guān)者的價(jià)值差距2. 調(diào)整客戶價(jià)值主張3. 確定價(jià)值提升時(shí)間表4. 確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6. 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算案例 21：消費(fèi)者銀行利用戰(zhàn)略地圖實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理公共部門的平衡記分卡政府和非贏利組織平衡計(jì)分卡架構(gòu)圖受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈(zèng)人）客戶層面如果想要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)人，我們必須擅長那些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？使 命案例及思考? 案例 2—2平衡計(jì)分卡在美國夏洛特市政府的應(yīng)用? 復(fù)習(xí)思考題 1.? 談?wù)効冃Ч芾砉ぞ吆图夹g(shù)的發(fā)展和演變?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求?1? 內(nèi)涵明確、清晰?2? 具有獨(dú)立性?3? 具有針對(duì)性績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類? 工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)? 軟指標(biāo)和硬指標(biāo)? “特質(zhì)、行為、結(jié)果 ”三類績效評(píng)價(jià)指標(biāo)如何設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系? 基礎(chǔ)理論在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中的運(yùn)用系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論目標(biāo)一致性理論（如圖）評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)績效評(píng)價(jià)的目的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇原則? 目標(biāo)一致性原則? 獨(dú)立性與差異性原則? 可測(cè)性原則績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)? 績效評(píng)價(jià)的目的? 評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)? 獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方法I. 工作分析法II. 個(gè)案研究法IV. 專題訪談法V. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則? 定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則? 少而精原則構(gòu)建績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的步驟步驟一：設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫少而精原則步驟二：針對(duì)不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)步驟三：確定不同指標(biāo)的權(quán)重第三節(jié)評(píng)價(jià)周期決策? 評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)指標(biāo)分為：業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)工作業(yè)績：評(píng)價(jià)周期短， 1個(gè)月工作能力：評(píng)價(jià)周期較長，半年或 1年以上態(tài)度指標(biāo)：評(píng)價(jià)周期長。第四章 績效監(jiān)控? 在整個(gè)績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計(jì)劃的目的，這就是績效監(jiān)控。有個(gè)旁觀者看到了一切，不解地問： “ 大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？” 大師回答道： “ 因?yàn)槲已莸氖且晃粍诶鄣穆谜撸L途跋涉讓他的鞋帶松開了，可以通過這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。績效溝通的方式? 正式的績效溝通正式的書面報(bào)告 定期會(huì)面? 非正式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)留言面談書面形式案例? 作為部門經(jīng)歷的李杰直接管理著 15名員工。后來，她認(rèn)識(shí)到有些問題需要組織中的許多同志共同參與處理。（ 3）傾聽主要的觀點(diǎn)。是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧。相應(yīng)地，績效評(píng)價(jià)一般包含兩個(gè)層次：一是對(duì)于組織績效的評(píng)價(jià)，二是對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)。? 對(duì)于 X君和其他 5位分公司經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何考核？營銷人員工作態(tài)度指標(biāo)考核內(nèi)容 目標(biāo) 指標(biāo)