【文章內(nèi)容簡介】 2 2 3 4 4 3 1）、選擇任務(wù)策略與過程策略 2）、識別核心業(yè)務(wù)流程 3）、建立跨職能過程團隊 4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5）、業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造 BPR 業(yè)務(wù)流程再造 —— BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據(jù)，是識別問題提高運營質(zhì)量的工具。它包含下面 5個內(nèi)容： 1） 、 識別任務(wù)策略與過程策略 任務(wù)策略 整個解決方法是許多個人任務(wù)的總和。 過程策略 發(fā)展新業(yè)務(wù) 對顧客需求作出反應(yīng) 推出新產(chǎn)品 整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn)。 2）、識別核心業(yè)務(wù)流程 常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程； ?Q—— 質(zhì)量控制（包括業(yè)務(wù)質(zhì)量控制和對待客戶的方式） ?C—— 成本控制 ?D—— 新產(chǎn)品推出方式 ?I—— 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新控制 ?S—— 銷售控制 ?M—— 道德士氣控制 ?E—— 競爭控制 例：施樂公司的面向顧客的四個核心過程： 1 營銷到收款 2 完成定單 3 一體化的供應(yīng)體系 4 顧客服務(wù) 3）、建立跨職能的過程團隊： 建立跨職能的過程團隊并不意味著職責不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動性和應(yīng)變突發(fā)事件的能力 。 以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理 線性 有眾多管理人員的、以任務(wù) 為基礎(chǔ)的管理 （相互間的反應(yīng)受到控制） 非線性 有一個領(lǐng)導(dǎo)者的、以關(guān)系為基礎(chǔ)的團隊（每個人都可以自由地與別人建立關(guān)系） 老板 領(lǐng)導(dǎo)者 例：惠普公司過程的等級結(jié)構(gòu) 層次 8 公司范圍 ? 影響公司各個部分的過程 (如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內(nèi)的 人事安排等 ) 層次 7 綜合業(yè)務(wù)單位 ? 一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位共同管理的過程 (如生產(chǎn)計算機外圍 設(shè)備的所有部門共同管理的過程 ) 層次 6 單個業(yè)務(wù)單位 ? 匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位 (如管理某一部門的一系列過程的 方法 ) 層次 5 過程組合 ? 管理多次重復(fù)的過程的方法 (如產(chǎn)品制造過程，處理定單等 ) 層次 4 單個過程的循環(huán) ? 從投入到產(chǎn)出的一個過程的簡單重復(fù) (例如 :產(chǎn)品生命周期，裝運單 個定單的貨物 ) 層次 3 活動 ? 過程內(nèi)為達到某一結(jié)果而進行一些相關(guān)的活動 (例如 :電路設(shè)計、軟 件調(diào)試 ) 層次 2 任務(wù) ? 個人所從事的工作的基本崗位 (例如 :設(shè)計的記錄，組件性能測試， 裝配過程 ) 層次 1 方法 ? 個人進行工作所使用的基本方法 (例如 :分析技術(shù)、自動化測試 ) 4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5） 業(yè)務(wù)流程再造流程 有 無 能 不能 計 劃 組 織 能否提供輸出 進入工作程序 提供輸出 8．評價結(jié)果 監(jiān)控 是否有問題 9．再循環(huán) 解決問題程序 解決問題程序 分析問題 產(chǎn)生幾種 可能的解法 解法的選擇和計劃 解法的執(zhí)行 識別和 解法問題 解法的評價 圖 F1 平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)系示意圖 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 我們必須 擅長什么？ 顧客怎樣 看我們？ 我們怎樣 滿足股東？ 平衡積分法通過運用對顧客 、 內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標 ， 補充了投資回報率 、 經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財務(wù)指標 。 （ 見圖 F1） 平衡記分法不是單純的評測體系 ， 它更始一種在產(chǎn)品 、 程序 、 顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系 ， 它使高級經(jīng)理們可以快速而且全面地考察企業(yè) 。 并把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標和評測指標 。 （ 見圖 F2） F： 平衡計分測評法 財務(wù)角度 目標 測評指標 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標 測評指標 內(nèi)部內(nèi)務(wù)角度 目標 測評指標 顧客角度 目標 測評指標 圖 F2 通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動 我對未來的遠景設(shè)想是什么？ 對遠景的陳述 1．經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義 2．使命陳述 3．遠景陳述 對我的股東 財務(wù)角度 對我的顧客 顧客角度 對我的內(nèi)部管理程序 內(nèi)部角度 對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 如果我的遠景設(shè)想成功了，我會有什么不同？ 什么是關(guān)鍵的成功因素？ 什么是關(guān)鍵的測評方法？ 組織設(shè)計有兩個關(guān)鍵行為： 1建立三層管理體系 2設(shè)計組織行為原則 1 建立三層管理體系 —— 新組織的任務(wù)和職責 確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達到的最高成就水平 能力支持 能力擁有者 支持 確定指導(dǎo)合作活動 給過程隊伍以特定的能力和技巧 隊伍領(lǐng)導(dǎo) 成員 第三層 負責某核心過程實施的質(zhì)量 為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助 過程主管 過程指導(dǎo)員 第二層 確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結(jié)果 指導(dǎo)過程主管，提供咨詢和指導(dǎo) 過程戰(zhàn)略規(guī)劃者 過程支持者 第一層 組織設(shè)計 三層管理體系的行為重點 動態(tài)的 有動機的 穩(wěn)定的 高級隊伍 過程隊伍 行動隊伍 目標結(jié)果 業(yè)績差距 有目標的行動 例：原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則 1．顧客的最終需求決定一切行動。 2．質(zhì)量第一。 3．個人目標第二。 4．消除一切非增值活動。 5．每個雇員有權(quán)以顧客為上（例如，承擔風(fēng)險）。 6．不斷完善。 7．假設(shè)重新安排進度。 8．盡早認定供貨廠商，并加以培訓(xùn)。 9．適時作出決定。 10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。 11．同期設(shè)計，同期測試。 12．作出信息所能支持的、達到技術(shù)層面的決定。 13．作出公司內(nèi)所有層面均同意的決定。 14．始終關(guān)注誰為最終產(chǎn)品付錢。 15．確定優(yōu)中之優(yōu)的標準。 2 設(shè)計組織行為原則 組織行為原則的設(shè)計是保持組織高度一致化的保障， 是組織行為對錯的標準。 計算半衰速度：施納德曼的方法 低 中 高 14 18 22 7 9 11 1 3 5 標準為月 高 中 低 公司復(fù)雜度 技術(shù)復(fù)雜度 成功的組織存在著 “ 定時出擊 ” 的現(xiàn)象 。 例如 INTER公司的 “ 摩爾定律 ” 既 18個月CUP速度提升一倍而價格降低一半 。 控制組織變化速度的系統(tǒng)設(shè)計 組 織 設(shè) 計 要 點 程 序 注 意 要 點 組 織 診 斷 圖 戰(zhàn)略 文化 功能 層級 指揮 協(xié)調(diào) 授權(quán) 流程 一群人聚在一起，形成一個機構(gòu)，這就是我們所謂的公司。他們能共同完成個人無法完成的事情。 — 戴維 .帕卡德 惠普公司創(chuàng)始人 誰 是 瓶 頸 === ？ 5 7